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第11部分（第2页）

拉拉接着说：“我最近在系统里把公司所有的销售经理扫了一遍，发现大部分人是在30出头升为一线经理的，只有少数仕途比较顺的，才能在28岁提起来，我楞是没找到小于28岁的经理。可见，在咱们这样的行业，28岁，从自然规律上，是个底线了。所以我个人挺能理解销售部那帮人对管理培训生项目的态度。”

拉拉说到这里，话锋一转：“可你们也别说，二十出头的人自有他们的好处，学习能力强不说，激情、创新，都是咱们比不了的。”

周亮冷不丁瓮声瓮气地插话：“拉拉，要我说，就这三样，你都跟八十后有得一拼。”他说得很严肃，是个人都能听出他没啥奉承的意思。

拉拉乍闻之下，闹了个红脸，自嘲道：“我有那么好的体力吗？跟八十后拼。那说明没准我还能长个儿，身体还在发育。”

周酒意沉吟道：“一般八十后恐怕拼不过拉拉，你太不屈不挠了。”

拉拉楞了一下说：“好像不是啥好话。你俩在抱怨我吧？”

两人都赌咒发誓，说千真万确是佩服的意思。

拉拉笑道：“好吧，咱们说回正题，大家都对销售部的立场心知肚明，就因为担心咱这儿提供给新人的生存环境不是那么友善，童家明才特别交代我们要注意‘师兄’的人选，帮助新人在第一关活下来。”

周酒意问：“那导师和师兄咋分工？”

拉拉解释说，导师负责教战略，师兄则负责教战术。比方说，导师会告诉新人，要注意掌握竞争对手的动态；师兄则会具体地告诉新人通过什么途径可以获知竞争对手的销量。

“——又比如导师会告诉新人，要注意判断潜在的生意增长点；师兄则会具体地教新人，通过分析哪几个指标可以判断出谁是我们的目标客户。

传递信息要分阶段（2）

“也就是说，导师给新人引导一个大方向，而师兄则具体地教新人是走陆路合适还是走水路合适，并一路陪伴，在新人遇到困难的时候予以帮助，这种帮助，可以是技术上的支持，也可能是精神上的鼓励。”

搞明白导师和师兄的分工后，周酒意笑道：“听起来，以头半年而言，似乎师兄比导师更重要。”

拉拉默认了周酒意的理解，她说：“所以要在师兄人选上多花心思。我们讨论一下，什么样的人合适当师兄？”

周亮有校园招聘的经验，他建议说：“师兄自身的业绩应该在中等以上水平，并且是热心人，愿意教新人。”

周酒意也补充说：“师兄的人际交往能力要好，新人跟着这样的人，有个会做人的好榜样。”

拉拉觉得两人说得都不错，她沉吟了一下道：“这样，等‘师兄’的人选确定后，我们在区域给这批人做一个培训，教他们如何辅导他人，怎么样？”

二周都说如此甚好，这做师兄的，光是有料教、愿意教，还不够，还得善于教才行。

拉拉见大家都赞成，便马上进行了分工：“那么我负责准备一个‘如何做辅导’的迷你课程，三小时左右的培训内容，便于你们在区域讲课；这个培训中，我想插入两个案例分析，就由你俩各贡献一个吧，例子要销售们日常工作中经常遇到的，这样容易引起共鸣，能讲得更生动，也便于他们理解记忆。”

此外，要考虑的就是“新人培训流程”。拉拉说：“光是给新人找好了师兄还不够，咱们得再制定一个培训流程，用于指导师兄如何分阶段分步骤地培训新人。”

拉拉举例说，我们在日常工作中常见的带人的通病有：

“——阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；

“——一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信心；

“——传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让新人产生不必要的压力和疲劳。”

拉拉总结道：“基本上，都是没有一个系统的培训计划造成的问题。我们要向‘师兄’们强调，传递信息应分阶段、分主次地来逐步传递，要清楚每一阶段应达成的目标。”

拉拉问俩人还有啥问题或者建议，周亮说：“咱们HR的任务里，你头一条列着让销售部意识到他们也能得到好处，这明摆着，没好处，谁干呀，问题是，他们的好处到底是啥？”

拉拉说：“HR任务里我列出的第一条其实是我们的信念，第二条才是我们实践信念的具体办法。通过带新人，‘师兄’能获得实际的带人体验，将来升经理，比别的竞争者明显多了一个有力的筹码——这对做‘师兄’的个体肯定是个好处，对销售部而言，这项目也帮助它锻炼培养了经理岗位的接班人。”拉拉说得腮帮子都鼓了起来，有点像个慷慨激昂的吹鼓手。