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第20部分（第2页）

拜访中有否创新？

有何需加改善？

目标设定、行动计划、销售跟进是相互牵制、彼此关联的，因此应该在分析的基础上实施有效的拜访，开展专业的对话。

拜访不是寒暄，有效拜访是每次有明确的目的，传递的信息要准确和完整，一般来说，专业队员的拜访，其拜访内容经过上述表格中的专业设计，包括对于拜访时间也有要求，一般规定在十五分钟左右。不像非专业代表的现象，一是无主题的客气话题，二是开药上量的要求直接，三是漫无边际的闲聊，临床工作要么见面说不上两句话，要么谈了一两小时还没有结束。

5。　专业管理

专家指出：药企在应对挑战时，除了聘用成熟外企人员和加强员工培训这两个传统方法外，有一点不容忽视，即：建立计算机营销管理系统。许多药企在聘用和培训上不惜重金，然而收效并不满意。原因并非培训不重要，也不一定是高薪聘来的都不是人才。关键在于其营销管理系统比起成熟的外企无论是在分工、策划和工作方法上，还是在执行、激励和绩效考核方面，都会有相当的差距。总的来说存在着不够标准、没有规范、比较随意，不强调或者根本没有过程管理。因此，推广不够深入、不够细致、缺乏系统性和连贯性。培训成果由于管理系统监督引导的缺失，不能转化为员工〃行为改变〃，聘来的少数人才也无法弥补管理系统的差距。

日前，北京诺默斯坦管理咨询有限公司开发了专门针对药品销售企业的计算机营销管理系统医院营销管理系统。该系统与已往药企ERP、CRM等管理软件偏重于财务和物流进、销、存管理相比，则着重于实际营销过程的管理和营销人员行为的引导、监督和塑造，帮助药企迅速提升营销管理系统水平，有效地与人才聘用和培训相衔接，产生应有的　〃后效应〃，即：员工的行为改变。

据悉许多在华的跨国药企如：阿斯利康、诺华、拜耳、韩美等早已使用营销管理软件，有的还给代表配备了PDA（Personal　Digital　Assistant，个人数码助理即掌上电脑）。

专家指出：不少企业老总在认识上仍存在误区，认为外企在各方面比较健全，有必要上管理软件，而我们还没有发展到需要上管理软件的水平。其实，恰恰相反：大药企本身就具备人才和培训的优势，况且还有赖于营销软件进一步实现培训成果转化和人才优势的发挥。而在培训和人才乃至产品都处于相对劣势的企业，如果再忽视管理软件的支持，将更难实施对销售人员的有效管理，只能是市场核心竞争力越来越弱！

四大突出特点及优势：

时间、地点与质控三维度并行，实施精准的、有效的量化管理。引导和督促员工按照规范化的方式工作，建立良好的工作习惯，塑造和储备企业营销流程所需的专门人才。

高度通用的Excel界面，极大地降低使用者的学习成本。简便易学，便于企业推广实施。同时更有效地利用了Excel本身具备的强大的数据统计处理功能。

操作、填报简便省时。通过自动输入、鼠标输入、一次性输入对输入方式进行优化，最大程度地实现以计算机输入代替人工汉字输入，不仅提高了工作效率，而且确保了输入信息的准确性。

外部数据源接入与自建模板功能：系统不仅可以接入其他管理系统的数据，而且还可以根据需求不断增加或改变模版的数量、工作流程和内容，而不需要请专门编程人员，彻底消除由于业务发展、环境或企业组织流程变革所造成的系统不匹配的风险，逐步搭建企业自主的ERP平台，让〃不上ERP是等死，上ERP是找死　〃的说法永远成为过去。

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第67节：第三章　企业学术推广部门管理（5）

很显然，适合自己企业的营销管理软件将有助于不断缩短我们与大药企在人才和培训上的差距，可以有效地弥补管理系统的不足。通过过程的精确管理，引导和监督工作行为，提高团队执行力，减少员工犯错误的机会，塑造和储备企业营销流程所需的专门人才，逐步形成企业的知识积累，使企业进入良性循环！

第2节　产品经理往哪儿摆

代理制之下，产品经理在学术推广过程中的战略地位是不可替代的。

外企对于产品经理的管理有非常丰富的经验，已经有了相当成熟的模式，外企的产品经理就是产品的总经理，他们整合产品的内外资源，从产品的研发、成本、生产、销售策略、政策、市场细分与定位、市场切入点、目标人群、竞争对手、竞争力、渠道、市场监督、市场调研等各方面入手来管理产品，并且随着环境的变化做出相应地调整。更确切地说，产品经理就是某一产品或产品线的总经理。但是，外企的成功模式未必适合我国国情。国内药企的产品经理管理之路一直处在不断的探索和进步中，有失败的教训，也有成功的经验。

【位置】市场部直辖

说一套，做一套

国内企业市场部产品经理的概念是从国外企业引进的，职能却和外企有着不小的差异。可以说，国内企业对于产品经理的定义是含混的，产品经理的整体素质也差于外企。更多的国企是把市场部作为学术部来使用的，准备资料、培训产品知识、在会议上做产品介绍等，越来越多的事务性工作占据了产品经理绝大部分的精力。

但是，由于市场部不能为销售提供武器和指导，于是销售部关注更多地是产品经理手中可怜的推广费用，一旦他们的要求未能得到满足，就会对市场部产生不满情绪。且事实上，产品经理来到市场后，多是在做一些简单的会议组织和授课，这样更会招致一线人员对市场部的偏见。这也就是为什么在国企做产品经理似乎总是没有外企产品经理的地位高。

为了避免这种情况，国企一般成立市场部（或医学学术部）下辖产品经理集群，然后由市场总监直接安排工作，其角色的职能和外企的产品推广经理类似。

这种直线式的管理在实际运行中，由于被服务对象是销售部门，服务需求与推广指令的传递存在脱节，导致销售部对市场部的直控方式有疑义，认为这种情况下产品经理难于管理，市场支持供给不及时，结果销售部和市场部各执己见，产生了比较深的矛盾。经常出现销售部经理的计划，产品经理不能很好执行的情况，这种情况直接导致了学术推广会议无法顺利进行的后果。

比如一个简单的差旅线路安排，由销售部门提供演讲场次及规模，由市场部管理人员拟定行程及配发推广物料，产品经理往往在执行的时候才发现销售部门提供的信息有问题，计划的方案和实际执行的结果相去甚远。

【位置】销售大区