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第7部分（第2页）

由于医学进步有能力并愿意保持年轻。

低出生率（发达国家的家庭孩子更少）。

年长但仍然活跃的人口。

储蓄率的降低。

问一下你自己，什么是首要的主题？一个可能的主题是：未来的老年人会重塑他们的生活方式。我们将这个主题简洁而顺口地表述为：“从优雅地老去到干劲十足地老去”。

利用组织能力与资产

突破性创新者往往不将他们的公司看做经营单位或组织机构，而是看做能力和资产的组合。通常很难将技能、流程、技术、资产和价值看做独特而独立的实体，因为它们深植入组织现在的商业模式中。但是突破性创新者能将特定的技能和资产从现有的业务中分离出来，利用它们产生增长机会。

以迪士尼为例。多数人将这个公司的主题公园仅仅看做业务单位，但迪士尼员工并不这么认为。在他们看来，这些主题公园实际上使公司成为了世界上最大的“三维娱乐”制造商。他们认识到自己拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能和能力。如果他们将核心能力运用于生活和丰富的娱乐，从主题公园中分离出来会怎么样？他们可以在其他什么地方运用它呢？如果他们将其与组织的一些战略资产…如迪士尼的流行电影和迪士尼品牌本身的故事和人物结合，运用于不同的新环境会怎么样？例如，如果将核心能力运用于百老汇或伦敦西区，并将迪士尼电影变成舞台剧，会怎么样？任何时候都可以看到《美女与野兽》、《狮子王》、《阿伊达》等一些最成功的舞台演出。迪士尼舞台演出成立于1994年，已经获得了一连串的托尼戏剧奖和葛莱美奖，并且成为重要的赢利运营，其演出已遍布世界各地。　txt小说上传分享

第三章　建立新型战略洞察力的基础（8）

或者以美国娱乐与体育电视网（ESPN）为例。公司是怎样将一个原本很小的、24小时播放的有线体育频道变成一个美国历史上最强大的营销帝国，并且成为世界最大的体育信息运营商？正是通过拒绝将自身仅仅定义为一个电视频道。ESPN的领导层没有接受这种狭隘的自我形象，而是以各种方式寻求利用组织能力（提供体育报道）和资产（ESPN品牌）的方法，不断地传播他们关于商业的理解。他们的愿景是建立一个全能的体育网络。因此，ESPN现在是美国最受欢迎的网站之一、美国最大的体育广播网络。拥有超过8个电视频道，200万发行量的双周刊杂志、电子游戏的许可协议、自己的体育竞技和回报、一系列创新性的规划思想和电影，以及全国性连锁的运动主题餐馆。公司的总收入已经达到40亿美元，估计2010年将增加到近70亿美元。

以新的方式或在新的环境中利用能力和战略资产的能力，可以增加这些资源的赢利潜力。以宝洁公司受欢迎的牙齿美白产品佳洁士白牙片为例。它产生于公司内部各种能力和资产的相互作用…从口腔护理部门（齿科产品），到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。

事实是，突破性创新者往往将整个世界看做属于不同公司的不同能力和战略资产的组合。这些能力和战略资产可能像搭积木一样联系起来，或在新的环境中能被用于产生新产品、新流程、新服务和新的商业模式。

为了阐明这个观点，现在很多互联网企业的“重组”就是一个例子。以电子商务网站为例，你可能会发现，网上商家从一家公司购买信贷服务，另一家公司运行其服务器，又一家公司提供地图服务以帮助消费者找到实体店，再一家公司提供搜索网站的软件，PayPal负责所有转账，像联合包裹服务（UPS）或联邦快递（FedEx）这样的公司提供运送和包裹跟踪服务。这些来自不同地方的能力，经过无缝衔接从而向消费者传递特定的价值。不管对于互联网企业还是新型的制造企业，这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。

看看KEEN　Footwear公司…总部位于加州阿拉梅达市的一家时尚鞋类公司。这家公司创立于2003年，当时除了远大的理想，什么都没有，但是现在它获得了保护性技术专利。使用自由风格鞋设计者提供的式样和制造规格，在两家中国工厂制鞋，利用博客推销品牌，KEEN　Footwear公司在60天内从一无所有到能够从耐克手中抢夺客户。考虑到相关的背景，传统的鞋类品牌花大约10个月开发系列鞋。但KEEN　Footwear公司从建立公司到发布16款新鞋只用了两个月的时间。公司在第一年卖掉了大约300万美元的鞋…大约70万双，现在它的鞋子在世界各地的零售点都可以买到。这给了我们明显的启示：今天的新创企业通过迅速、低成本的设计、测试、制造、物流、结算、销售和售后外包可以快速成长。

这是突破性创新者使用的第三种方法…将公司甚至整个世界看做是一个能力和战略资产的集合，将它们以不同方式运用于不同的环境中以创造新价值。

开始行动

你使用这种方法的第一步是将你的公司看做一个核心能力和战略资产等资源的组合…以有趣的方式重组和利用它们以创造财富。txt电子书分享平台

第三章　建立新型战略洞察力的基础（9）

这并不是一件轻松的事。为什么？因为大多数公司以自己所做的事而不是以它们的知识和资产来定位，从而往往发展出这样一种自我形象，将组织技能和资产禁闭在一个特定的经营限制中。

让我们做出明确的区分吧。核心能力指一个企业知道怎样以一种独一无二的方式将事情做好…技能和独特的能力。战略资产指一个企业拥有的品牌、模式、基础设施、用户资源、专利标准以及其他稀少而珍贵的资源。

以苹果公司为例。近10年对公司成功非常重要的是…不仅仅将公司看做一个个人电脑制造商，而且是一个前沿的、用户友好的技术开拓者。将电影放入（iPod）播放器，使用在线音乐、电影发行（iTunes）和移动电话（iPhone）…很容易被解读为“前卫”的做法。苹果对自己业务的灵活定义使之可能进入这些新领域，利用公司的能力（卓越设计及用户友好）和资产（品牌及领先地位）在消费类电子产品市场开启了巨大的新机遇。

或者以谷歌为例。它以搜索引擎起家，但是现在提供各种不同的网络服务，并且新的服务似乎每周都在不断增加。这之所以有可能实现是因为公司将其基础源代码看做是能够以许多方法加以利用的一个强大的战略资产。

这个原则…拓展公司业务，根据组织知识和资产而不是所做的事来考察公司…可能很直接，但根据我们的经验，这往往是4种创新视角中最难做到的。

识别核心能力

确切地说什么是核心能力？我们将核心能力定义为一组已经融入组织的、很难为其他公司所复制的技能、技术、流程和价值。MTV公司理解Y代人①喜好的能力，或者耐克公司在个人和运动员之间建立感情联系的能力，都是很好的例子。我们常将能力表述为“做好特定事情的独有的能力”。

一个公司将核心能力和一般技能区分开来是非常重要的。遗憾的是，加里·哈默和普拉哈拉德在1990年最初提出核心能力的概念时，这个词语已经开始了它的生命周期。②和我们谈过话的很多主管会说他们公司在市场调研（通常如果我们和营销副总裁谈）或物流（如果我们的访问对象是运营总监）、人力资源管理（你能猜到主管来自哪里）方面拥有核心能力。然后我们会问他们，他们公司的市场调研是否和宝洁公司或克拉夫特公司一样好，或者物流和联邦快递或联合包裹服务公司一样好，或者人力资源管理和通用电气、IBM的一样好，我们通常会得到一个尴尬的答案：“没有，但是……”

这是你必须记住的：目的不是列出你公司的能力，而是识别独有的能力。要符合核心能力的要求，这些能力必须达到以下5个标准。

核心能力

1。　为消费者创造价值。

2。　独有的或稀有的（至少在公司所在行业内，甚至在世界范围内）。

3。　在相当长的时间内是可持续的。

4。　对公司达到今天的地位是重要的。

5。　能被用于创造新产品、新市场或新的业务。

上面的第三个特征（可持续性）尤其重要，但它常常被忽视。要成为核心能力，必须在一段时间内是可持续的。换句话说，你的竞争者无法通过挖走你的一两个员工或采用你所使用的某个流程就复制这种能力。

但这并不是说核心能力是静态的，有时核心能力会随着时间退化。例如，联邦快递公司的核心能力是可靠的路径选择和包裹隔天送达能力。这种能力显然为联邦快递的消费者创造了价值，这是差异化的（联邦快递是唯一能够这么做的公司），同时至少在一段时间内是可持续的（想想其他公司在飞机、卡车、分拣中心、信息技术方面的投资，人们为的是复制核心竞争力），这对保持或提升公司的竞争地位是非常重要的。但是如今联邦快递公司仍然保持的可靠?