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在问题解决上，多样性团队的产出比同质团队的产生要大，这并不是凭空猜测的。《异质：多样性如何造就一流的团队、公司、学校和社会》（The　Difference：How　the　Power　of　Diversity　Creates　Better　Groups，Firms，Schools　and　Societies）的作者斯科特·佩奇阐述了他在加利福尼亚州技术研究所的实验结果：“以解决问题为目的的多样性团队……总是产出最大的团队。如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取（因此具有多样性），而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的。”①。　最好的txt下载网

第二章　创造创新的先决条件（6）

因此他得出结论：“创新……很大程度上依赖集体的异质性，即总的能力。”佩奇给出的解释是不同的个体能从不同的视角看待问题…并且他们试图通过不同的途径来解决问题。从逻辑上说，在一个团队中解决问题的视角和途径的多样性越大，越能得到解决问题的新想法。因此，多样性越少的团队越容易陷入传统的解决方案。从字面上说，多样性更能使用不同的方式思考，从而能想出新鲜而新奇的主意。

惠而浦的创新经历进一步说明了这些。当公司决定建立一种深层次的创新能力时，公司确保核心创新团队的成员是来自不同组织层级的人，从车间员工到高级领导者都有。他们融合了几乎所有技能的员工，其中一些人原来的工作是顾客导向的，另一些人则是操作导向的。他们为团队挑选了拥有不同经验的成员，一些是刚进入公司甚至是刚进入这个产业，而另外一些人则是惠而浦的老员工。他们同时也保证了团队成员在性别、思维方式、性格、文化背景、国籍和其他人口统计学特征上具有很大的不同。简而言之，惠而浦公司组建了公司历史上员工多样性最大的团队。他们明白，正是异质才能创造价值…多样性激发创新。这就使公司的创新团队成为新见解和新思想的“沃土”。

公司的人力资源部门在书写招聘规则的时候一定要记得这条法则。罗伯特·萨顿…斯坦福大学的教授和《起作用的古怪想法：提升、管理和保持创新的1112实践》（Weird　Ideas　That　Work：1112　Practices　for　Promoting，Managing，and　Sustaining　Innovation）的作者，警告人力资源部门在招聘时注意不要招入“克隆群体”。他建议公司应该招收那些“异质的员工”和“使你不快的员工”。并且他补充道：“不要将他们同质化或者解雇。”①

招收“异质”的员工并不仅仅体现在性别、人种、文化或者种族这些方面，还意味着要招收那些有着不同思维方式的员工。

纳入外部人员

将一定数量新的且拥有不同意见的人员纳入到创新过程，这些人也包括组织之外的人员。从某种程度上来说，即使是最具多样性的团队，在某些方面也会存在共性。有时候也许所有组织的想法都有点过时或者是相似。这就是为什么要纳入组织外部的员工…甚至是产业之外的员工…并且将他们融入到创新过程中去的原因。

最近几年来，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特在这上面花费了巨大的精力。他注意到多样性能激发新的、非线性的想法，并且能帮助公司避免内部思维过度统一，伊梅尔特将宝洁公司作为开放式创新的标杆。宝洁公司的创新团队由来自不同分公司和产业的成员组成，并且公司常常邀请诸如艾欧迪之类的咨询公司在公司面对创新挑战时为公司提供“组织外部的新视野”。②宝洁公司高度的外部交流和发展结构后来被发展为包含外部科学家、实验室、供应商、个人创新者、风险投资和其他组织的全球化网络，其目的就是寻求新的创意。通用电气公司和宝洁公司都明白，公司下一个惊人的创新很有可能来自组织外部。这就是为什么它们都尽力去模糊公司的边界，使得外部的见解和理念能自由流入公司内部并被整合到公司的创新行为之中。

在全球办公室设备提供巨头…斯迪公司，创新团队中的成员常常会发现在他们旁边坐着来自IBM的计算机专家、福斯特建筑事务所的建筑专家、艾欧迪公司的设计师、麻省理工的科学家，以及其他一些非斯迪的员工、非办公室设备产业的工作者，比如生物工程学者、人文学家、环境学家、未来主义者和管理专家。这种方式不仅促使办公设备产业产品创新的成功出现，同时还产生了二次影响…从这些多样性项目团队中得到的发现常常能对其他产业产生深远的影响。例如，一项称为“LEAP”的专利技术来源于斯迪公司的创新性办公用椅项目，后来帮助自动化控制设备提供商江森自控开发了一个具有革命性变化的新轿车坐椅。通过从公司的外部…甚至产业外部寻找灵感，斯迪公司和江森自控公司都获得了利润。

第二章　创造创新的先决条件（7）

融合是新准则

显而易见，如果你想得到突破性的想法和规则颠覆性的创新，从同质且过时的高层管理者那里获得的可能性为零。因此，你得使你的团队融合不同精力、年龄和性格的人才。

想想世界上最进步的和最能引导潮流的城市…产生创新的温床，例如纽约、洛杉矶、圣弗朗西斯科。我们能在那里发现什么？我们发现的是不同民族、年龄、肤色、文化、视角、经历和价值观的巨大融合。我们发现了难以置信的多样性融合。

在硅谷有着同样的发现。《多样性领导创新》（Diversity　Powers　Innovation）的作者斯科特·佩奇（我们在前文引用过他的文章）认为：“硅谷通过接纳来自不同学科领域和几乎全球每一个角落的工程师，扩大了其人才种类的宽度，因此其创新能力超过了其他智力水平相同但多样性相对来说差一点的群体。”①

确实是这样，想想美国…备受争议的地球上最具创新能力的国家。如果没有“民族大熔炉”，美国现在会变成什么样？

在《全球化的自我》（The　Global　Me）这本书里，格雷格·扎卡里写道：“在这个新世纪，多样性决定一个国家的健康和财富……融合是新准则……融合能够战胜孤立。融合能激发创造力，振奋人类精神，刺激经济增长和壮大一个国家。”②融合不同的人员、理念、优点和能力，能激发新想法和加快历史的进程…在每一个文明和每一个人类努力的领域。那为什么不对你公司的创新计划实施同样的改变呢？

自我询问

公司的创新团队与一年前相比是否具有更大的多样性？

我们对“多样性思维”和“性别、人种、文化或者民族多样性”同样重视吗？

公司的目的是否是提高产品和战略创新团队中富有想象力的员工的比例，并且此比例超过经验丰富的员工比例？

我们是否设置了一个可选择的流程以保证新员工、新产业进入者和来自组织偏远部门的员工在创新团队中有足够的发言权？

我们是否做了足够多的工作以引进公司外部甚至是产业外部的员工到公司？

联系和交流

在创新过程中的一个奇怪现象…并且到现在为止还“定义”着组织创新的方式…是突破性想法仍然由创新个体或者小规模创新团队通过孤立的工作产生。还有一个奇怪的现象就是在企业界流行多年的商务书籍和杂志，其有关创新的论述通常是假设有一个伟大的“思想家”…通常是CEO…一个被描述成创新英雄的人：独自坐着，眼睛盯着前方，等待“我找到创新了”那一时刻的到来。这种观点不仅不正确，而且对创新有害，因为它误导了我们对创新过程的理解。

事实是这样的，托马斯·爱迪生、特德·特纳、杰夫·贝索史或者史蒂夫·乔布斯，他们能提出重要的新见解是由于他们将自己置于一个极具活力的联系和交流网络中。这些重大的见解都是通过和大量具有多样性的人群相互作用而形成的，并不是他们凭借个人的智力水平凭空想象出来的。

实际上，创新是一种“复合反应”…将已知的想法、半途而废的观点、能力、概念和资产用不同的方式重新组合，以产生令人感兴趣的新事物或者发明出新奇的产品和服务。拆解任何一个成功的创新，你都能发现创新其实就是已存理念和领域的不同组合，之所以新的主要原因在于组合方式本身。txt电子书分享平台

第二章　创造创新的先决条件（8）

安德鲁·哈加顿在他的《突破是如何产生的：公司如何实现创新的惊奇内幕》（How　Breakthroughs　Happen：The　Surprising　Truth　About　How　panies　Innovate）一书中指出，历史上有许多着名的创新都是通过上文中所提到的方法产生的。①例如，亨利·福特所提出的具有革命意义的生产流水线，就是由于他在芝加哥一家肉类加工厂看到屠宰生猪的“拆卸流程”而得到启发的，同时也受到当时坎贝尔公司生产缝纫机和亨氏食品公司自动生产罐头这些技术的影响。

当《星球大战》1970年第一次出现在银幕上时，乔治·卢卡斯坦率地承认这部电影是“一杯精心调制的鸡尾酒?