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第13部分（第1页）

“蓝海”中没有红色的血。

2005年，一个崭新的词语诞生了，并立刻成为了当年管理界的关键词之一，这个词就是“蓝海战略”。来自欧洲工商管理学院的两位教授W？钱？金（W。　Chan　Kim）和勒妮？莫博涅（Renee　Mauborgne）历时15年，通过对一百多年以来三十多个产业的150项战略行动的精心研究，用《蓝海战略》一书总结提出了颠覆性的管理思想。2005年2月，哈佛商学院出版了该书，在短短的半年之内，《蓝海战略》就被译成了25种文字，并荣膺了各种畅销书称号。“蓝海战略”思想的提出，不仅在学术界和企业界引起了巨大的轰动，还引起了政界的高度重视。可以说，“蓝海战略”这个名词，为学术界、企业界和政界也带来了一片“蓝海”。

“蓝海”是针对“红海”提出的。在当今的全球化经济中，竞争日趋白热化，各种竞争手段层出不穷，削价“战争”屡见不鲜。众多企业都全神贯注于你死我活的“白刃战”，不敢稍有懈怠，因为整个竞争局势是那么刀刀见血，渲染出一片血腥的红海。若想在竞争中求得胜利，惟一的办法就是打败对手吗？其实不然。在“红海”中，一些成功的企业会打破并且开拓现有的产业边界，创造出尚未开发的市场空间，于是形成一片无人竞争的“蓝海”。

尽管“蓝海”一词听上去非常新鲜，但事实上这片海洋并不遥远，而且就在我们身边。想一想汽车、航空、石化、管理咨询等基本行业，在100年前人们一无所知；现在的许多超级企业，即便在30年前都还那么地不起眼；再比如手机、生物科技、邮件快递、家庭影院等等，几十年前同样是无从想像的。我们可以预见，再隔几十年，现今的企业和市场也将出现巨大的甚至是完全的改观。

在现实中，由于“蓝海”和“红海”向来都是同时存在的，因此企业在这两片海洋中都要取得成功，并且要熟习在这两片海洋徜徉的技巧。企业不会停止竞争，而竞争也不会突然停止，相反竞争会变得更为迫切，也会继续成为影响市场的重要因素。因此，对于通常已经知道如何在“红海”中竞争的企业来说，它们真正需要学习的是如何令竞争变得无关紧要。若想在已然过度拥挤的市场脱颖而出实现出色的绩效，企业就应该摒弃只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓“蓝海”。

因为，“蓝海”的最大功效，就在于它的“不争”！

杨元庆的“冻土层”在“蓝海”漫过来之前就化开了。

其实，成功有时就在观念的转换之间。跳出由于竞争而拼杀得血流成河的“红海”，寻找和挖掘潜在的市场空间，从“红色”潜入“蔚蓝”，安居不争之地，就可以创造无限商机。

2004年7月，我去联想集团参加一个会议。会议开始前，几个联想的年轻人跟我开玩笑说：“我们联想要学习毛主席，开展‘农村包围城市’的战略。城市的市场不好做了，我们就只好用‘农村保卫城市’啦。”口气很不以为然。我很好奇，就仔细询问缘由。原来，杨元庆提出了一个新的销售战略——乡镇电脑战略，即以2999元的低价电脑全面覆盖小城市及以下的乡镇市场。

我听后很是振奋，认为杨元庆不愧是销售专家出身，眼光一流。但联想的年轻人很疑惑，因为电脑市场主要集中在大中城市，大品牌的产品都在大中城市竞争，乡镇市场的购买力太弱了，值得大动干戈吗？

我就向他们解释我的看法：“我们用量化指标来分析一下吧。中国大中城市人口大约是4亿，乡镇人口大约是9亿。大中城市的购买力很强，加上强大的集团购买力，我们假定总人口的购买率是20％，那么电脑的总需求量是8000万台。看起来真是块肥肉！但绝大多数竞争对手都在拼抢分食这块肥肉。假设联想分得其中的30％，会产生2400万台的总销量。再来看看乡镇市场，人口虽多，需求量却不大。我们假定总人口的购买率只有2％吧，那么电脑的需求量约为1800万台，的确比大中城市需求量小得多。但那是一个基本上没有竞争的市场啊，以联想的品牌实力，抢占了这个市场的先机，会形成相对垄断的销售局面，并会成为这个市场上游戏规则的制订者。从这个意义上说，杨元庆的策略的确高明。”联想的年轻人听后都表示认同我的看法。

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“蓝海”的不争之功（2）

那个时候，我们还不知道所谓的“蓝海战略”，因为那本书于2005年初才在海外出版，引进到中国来已是2005年下半年了。后来我了解到，杨元庆认为，中国13亿人口，PC年出货量仅一千多万台，是有2亿人口的美国的四分之一，主要原因在于国内市场存在低收入阶层的“冻土层”。成千上万的“冻土层”中的家庭、学校同样渴望拥有电脑。所以他希望借乡镇电脑普及计划砸开“冻土层”。

这个“冻土层”，实际就是一片“蓝海”。

“造钟”还是“造时”？（1）

老子说“上善若水”，而孔子则“见大水必观”。对常人来说，有德之人，可以从水中看见德；有智慧之人，可以从水中看见智；心胸宽广之人，可以从水中看见容；有勇之人，可以从水中看见勇……为什么大家会折服于水？因为水有自己的“品牌优势”。这种优势，源自于水的长久流动机制——流水不腐。水的流动循环周而复始，无论如何变化，永不消失自我。水在流动过程中吐故纳新、新陈代谢，才能保持活力之源，才能“无尽”。

商道如水。我们观察那些持久的成功企业会发现，优势品牌的打造，高效机制的建设，开放的流动状态是这些企业共有的特点。只有这样，企业才能在价值链上的价值流动传递中保持企业的活力，并使企业具备核心竞争力。

技术制胜还是模式制胜？

有一个历史上治理制度建设的著名例子，说明不同的机制会带来不同的结果。当年，英国政府决定把犯罪的英国人发配到澳洲，一些私人船主承包了大规模运送犯人的工作。政府开始是以上船人数支付费用。船主为了牟取暴利，钻制度的空子，尽可能多装人。但因为条件恶劣，死的人很多。于是，政府采取新措施，每个船上都派一名官员监督，再派医生，并对犯人的生活标准做了规定。但死亡率没有降下来，官员和医生却不明不白地死去。因为船主贿赂官员，如官员不同流合污就被投入大海。政府支付了监督费用，却照样死人。后来，政府开展教育工作，劝导船主要珍惜生命，但情况依然没有好转。后来，政府改变了计算的模式，在澳洲计算人数，无论你在英国装多少人，只以安全抵达澳洲的人数为准付费。这样，船主主动请医生，在船上准备医药，改善生活，尽可能让每一个人都活着。

“造钟，而不是造时。”《基业长青》作者之一詹姆斯？柯林斯指出，“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建造一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

詹姆斯？柯林斯所说的“造钟”，就是建立卓越适宜的商业运行机制或者称为商业模式，从而使市场的时机和机会都可以在这个模式之“钟”上运行和报时。

戴尔公司的直销模式，可以说是“造钟”的典范。

与传统销售方式相比，戴尔直销模式有着不可复制的优势。传统计算机销售的方式是从生产商到经销商，销货周期约为45天，而戴尔的直销模式销货期仅有7天。这种模式成功地降低了戴尔电脑的销售成本、存货成本、存货跌价损失、仓储成本以及流动资金成本。综合成本的降低，使戴尔具备15％的成本优势。而这些优势，却是其他IT企业无法复制的，因为戴尔从电话接单开始到产品售出到消费者手中，表面看直接、简单，而事实上，这个直接简单的过程中有着一千多个细节。这些细节的有机整合，就构成了戴尔独一无二的竞争力，使戴尔形成了与竞争对手截然不同的商业模式。

戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。在接受消费者的个性订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以在最短的时间内低价享受戴尔为自己量身定做的个性化产品。IBM和康柏都试图模仿戴尔的直销模式，但都没有成功，原因就是成本太高或效率太低。戴尔的成功清楚地给我们两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序与文化。