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第13部分（第1页）

换句话说就是“站在经营者、董事长的立场考虑和判断事情，”这一点和之前提到的“为了取得公司各位同仁的信赖与支持，下达适当的判断与指示是必要的条件。”具有相当密切的关系。就是说，为了下达正确的判断，必须掌握世界的形势或是公司的方针才行。达成眼前的工作或是当下的课题当然很重要，但这样还是不够的，有可能会做出错误的判断。

站在经营者的立场，应该努力了解公司的方针，也就是借口“经营理念”来修正眼前所做的的判断，是否有任何错误或偏差。

但是，是不是单纯站在和经营者同样的角度看事情就可以了呢？当然不行。

因为三十岁的人为主的中层干部们，他们的立场相当难为，这话怎么说呢？因为一个经营者站在经营者的观点，下达整个公司的计划、方针、命令就可以了；但是接受这些东西，实际在工作岗位上寻求各位员工的协助、执行实际做法的，都是这些中层干部，如果光是单纯的从上司那里接受指示，直接传达给下属的话，这样你就没有完全尽到应尽的责任。

如果上司的指示非常暖味不明，你就需要将之明确化、具体化地传达给下属才行；如果太过抽象或是广泛，你就得先将之抽丝剥茧才行。

如果属下的能力不足的话，你就一定要加以指导协助他们完成。如果他们士气低落，你就必须用一些方法让他们士气高昂。

如果你不能做到这些的话，那公司也不需要中层干部了。实际上，如果中层干部只是单纯地传达上层管理者的命令，那么这种中层干部就没有存在的价值。

我们在这时提出的内容，就是管理———management，特别是中层管理者的management的重要。如果你能理解这些并加以实践的话，那么你就可能当个称职的管理者；如果做不到的话，可能会被认是不尽责的管理者，所以我们在这里下个结论：“指导下属”是以三十岁的人为主的中间管理阶层的重要课题。

三明治族

所谓的“指导下属”有人可能会认为，大概通过业务流程的指导、让他们学得技术的knowhow等等，但是这只是指导部下的第一部分而已。

还有些人人为，整合公司里面员工的意见才是管理者最重要的责任，并且向上层要求改善工作环境、设备、劳动条件等等。但是这原本并且是管理者的使命和角色。

所谓的管理者是经营的代理者。

所以要求改善劳动的工作环境，基本上是工会的工作。如果公司没有类似工会的组织，也应该由公司员工个人提出。

三十岁的企业人，不管喜不喜欢，都被迫必须与公司保持在一种角力关系。所以要保持两种力量的平衡，就必须先图自我的确立。在这同时，或多或少，可能也会必须担任劳资双方中间的协助角色，但是一旦成了管理者，就一定得成为公司那一方的利益代表，希望各位对这一点有所自觉。当然，因为大家都是平凡人，所以站在公司员工的立场，替他们着想这也是必要的，所以考虑到这一点，有些公司倾向采取取得员工共识的方法。

不管怎么说，从三十岁以后，“如果站在公司、上司那边，就不能站公司其他员工这一方”这种情况，可能会持续一阵子。或许会因人而异持续到退休为止。

而对这种情形应该怎样处理才好，首先应该先做好心理的健康管理。

管理者的基本原则，就是身为公司经营的代理者，为了能扮演好自己的角色，应该要抓住公司员工的力量、想法、心情。“要如何发挥这个团队的力量”应该以这个原则为中心去指导部下，并且寻求部下的协助，进而达到所期望的目标。这样也才能将自己的角色发挥得淋漓尽致。

现在不管你是不是中层管理者，或是站在不同的立场先姑且不论，但在三十岁到四十岁之间，你的工作一定会转变为在公司与员工之间角力。到时候的你是否能胜任，就看你是否能通过这里所说的试练———理解方针和指导部下。

〈五〉积极引导下属

如何指导下属上轨道

就像我们前面所说的，指导下属包含很多要素。

前提就是“清楚掌握工作状况”；指导工作的要领也很重要，但是不管再怎么留意，工作的分配或是流程有问题的话，团队就不能展现好的成果。

还有指导这一方，如果只是一个人抱着工作不放，最终部下还是没办法熟悉工作内容。如果没有实际给下属尝试的机会，他们永远也无法掌握业务状况。

一般来说，上司会抱着很多工作的，大概都是因为以下原因所造成的：

紧急的工作太多，让新进人员处理的话可能来不及。

想教导下属，但下属的领悟力太差。

无法忍受新进员工错误百出的工作表现。

因为以上的原因，所以指导下属这一环，一直无法进行得很顺利，导致只有公司一部分的人抱着一大堆工作。如果不将工作转移到下属，给他们某种程度的工作量，就会产生以下的障碍；

管理者或领导人不在的时候，对于公司以外的咨询，会完全无法应对。

不了解工作内容，员工就不会有归属感和参与意识。

不给新人或新进人员尝试新的工作机会，会妨碍他们自我潜能的开发。

工作的技能完全集中在某些人身上，降低了公司整个团队的应对柔软度。