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第8部分（第2页）

一是我托一位在北京工作的北方籍朋友办事，这哥们什么时候都是一副为朋友两肋插刀的样子：“在北京，有什么事，您说话！”后来托他办一件小事，时间拖了不说，花的钱比通过正规渠道去办多十倍还不止。

二是请南方浙江义乌一个厂家做个促销品，草图头天晚上过去，第三天样品就过来了，还主动在原来的基础上做了不少改进，成本也比我们原方案每个降低了5分钱。要知道我们只是个意向，而且没付任何定金。

现在中国国内的市场，可以按很多标准来划分商圈，我认为主要有两个：物流习惯和文化习惯。

以小商品或者食品为例，一级商圈有广州一德路和浙江义乌；二级商圈有武汉的汉正街、西安的丰庆路、成都的西南食品城、沈阳的南二批发市场；三级商圈像长沙高桥、郑州航海路、山东滕州、重庆学田湾、太原尖草坪。几乎每个物流枢纽城市，都有一个像样的批发市场。

这些商品城为早期的商圈发育打下了基础。不管今天的终端多么强大，他们所依靠的供货商，都是这些批发市场的老板。

而这些老板，有着显著的地域文化特性。这就要求我们的销售政策不要搞一刀切；我们的促销办法，也不要千篇一律，全国一张脸。因为，在上海有用的办法，到了武汉就不管用了；在成都引起万人空巷的活动，在广州可能无人问津。这就要求我们的市场专员懂得“地利”二字的重要性。

当老板如何积累做线下市场专员的阅历（4）

我认为“地利”可以从以下三个方面来总结：

一是我们的对手或其他企业，在本商圈有什么成功的促销方法；

二是本商圈的经销商乐于采用什么方法；

三是我们总部策划的促销方法有哪些不适合本商圈的地方。

对手是一面镜子，也是最好的老师。对手吃了亏的活动，我们不要去重蹈覆辙；对手的成功经验，我们借鉴过来，省去一笔市场调研费，比如麦当劳把店开到哪儿，肯德基在它对面开一家就行了。

3。　人和，根本也。

以人为本，财源茂盛。

很多庞大的商业帝国，由于消费者的“较真”，而在一夜之间轰然倒塌，有人归罪于媒体的落井下石，有人自责危机公关处理不及时。真正的原因是什么呢？

我认为是企业骨子里对消费者的漠视。

很多企业注重利益的追逐，而忽视了人心的经营，以为这是政治家的事，其实不然。

当消费者投诉了，商场会推给经销商，经销商推给厂家的营销员，营销员有时会认为多一事不如少一事，把潜在的危机压下去了，当事情搞大了，才发现错过了处理的最佳时机。

投诉处理通常是售后服务部门的事情，但是当一个投诉按流程走到因每天“救火”已经　“审美疲劳”的售后服务部门时，潜在的危机往往已悄然形成了。

所以市场专员在日常走店时若发现“人不和”的迹象，如营销员与经销商的关系不和，经销商与商场的关系不和，某商场处理消费者投诉很粗暴，等等，要及时评估对自己的产品有没有不利的影响，要定期把自己对“人和”的观察写成报告。

同时，作为很多市场促销活动的一线指挥员，你要是平时注意和各地区的各级营销人员把“人和”处理得很好，你的活动就会搞得特别顺利。

第二斧：独具匠心——当好“啄木鸟”

如果你是一只“啄木鸟”的话，在企业里是很容易飞得高的。

为什么呢？

啄木鸟的本事就是抓虫子，台湾IT业最大的老板施振荣，早期创业时，他的太太就是抓“虫子”能手，她每天楼上楼下走几圈，就知道谁勤快谁偷懒；仓库里走一圈，就知道什么货被积压了，要赶紧出货。

我们内地市场这么大，商圈这么多，每个老板光靠自己的太太去抓“虫子”显然是不行的。

现在很多企业有纪律检查部门，那是专门针对违法乱纪活动的；有专门的审计部门，那是针对财务纪律的；而市场专员的职能，是观察市场动态和经营状况的，所抓的“虫子”是市场问题。

你要训练的，而且要常练不懈的本事，就是学会以老板的眼光看问题。眼界不一样了，自然层次就不一样了，这就是“啄木鸟”容易飞得高的原因。

市场专员是一个新职位，这个职位既有参谋的功能，又有侦察兵的功能。

你如果人品好，市场经验又比较丰富的话，不妨毛遂自荐去积累市场专员的阅历。

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当老板，怎样积累做人的阅历

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