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第115章 产销分离（第2页）

厂里既没有明确否决，也没有同意，反而搁置了下来，成了无人问津的提案。

这个提案对韩坤很重要，几乎可以决定韩坤在三产有哪些决定性的事权。要想在做事的时候不被掣肘，这事就得办下来，不能含糊。

只是迟迟不见回复，韩坤也没了耐心，直接找到了吴国斌这边。而吴国斌的情况跟韩坤又有点区别，他上次从南边回来之后就一直忙于技改的事情。

作为后勤基建的主管领导整天参与到技改主机的论证当中，一时也没有腾出时间，去推进这个事情。

倒也不是完全没有时间，而是一直得不到厂里其他领导的同意。固然有他和水益海的支持，但也不好强行推进。

再者，出口创汇的事情一直没准信，能不能将事情做成，也都在两可之间。

现在看到韩坤找了过来，吴国斌也如实相告，说道：“小韩，相关的厂领导我都逐一找过，阻力很大，除非你能把出口创汇的事情办成才行。”

“否则，短时内肯定无法施行的！”

韩坤明白吴国斌的难处，也知道这事涉及的人员比较复杂，厂里也有自己的顾虑。只是想要将三产的业务发展好，就需要重组，实行产销分离体制。

产销分离制度是21世纪运行成熟的，也得到了充分的验证。奈何局限于现阶段的实际情况，厂领导只看到了韩坤对事权的重视，忽略了重组对三产的积极促进作用。

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就三产重组而言，忽略三产事权的归属，有以下几方面的优势。

其一，产、销各自成为经营实体，可以充分利用分工的优势，调动各自的积极性和创造性，发展核心能力。这有利于集中精力，各司其职。

再者，厂方致力于产品设计、研发、改进、质量、成本等要素，商贸公司致力于各种营销活动和销售管理。

包括市场调研、新品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、人员培训、商铺管理等。

尤其是在销售力量还不强大的情况下，产销分离有利于提高销售体系的核心能力和市场竞争力。

其二，可以严格执行“以销定产”和顾客导向的新品开发、促销和定价策略。

比如出口创汇，就可以依靠成熟的国外市场，形成营销导向。同时在产销分离体制下的销售，其营销职能与生产职能从组织上加以分离，有利于商贸公司逐步转向营销导向，更好地适应国外市场竞争的要求，满足不同顾客群体的不同需要。

其三，产销分离可以减少管理层次，提高三产管理中心的决策效率和执行效率，同时还能提高厂方的竞争力。

产销分离之后，销售体系的决策层减少，这有利于销售体系的重心下移，提高决策效率和反应速度。

另一方面大众商贸公司的决策层、核心层，销售组织和队伍相对稳定，有利于销售策略的连贯性和持续性，有利于大众商贸突破销售“瓶颈”。

其四，商贸公司、大众车厂都是利润中心，便于提高各自的积极性，尤其是可以充分发挥销售体系的积极性、创造性，有力地推动销售工作。

也有利于各自加强管理，堵住漏洞，分清责权，提高各自效益乃至整个三产的效益。

其五，在产销分离体制下，两个经济独立核算实体的成本控制较产销结合体制下将大大加强，这可以减少浪费、控制费用，使资金结构更趋合理，可以避免帐款混乱、成本不清、利润不分的局面。

以上是韩坤对三产重组的总结，也是三产重组的优势。

当然，任何事物都是双面的，有其利的一面，自然也有弊的一面，这里就不讲了。不过，总体上是利大于弊。

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