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第10部分（第1页）

李宁公司也如众多的中国企业一样，不断把质量更好的产品提供给市场，然后不断地扩大分销网络，让更多地域的人能够买到自己的产品。在已经建立的市场影响力下，李宁公司似乎从不发愁产品的销路，公司的利润也一路顺风顺水，一年一个新台阶。

只要获得利润，就没有人会去思考产品的流向，产品的价格。市场中充足的机会带来的企业的高速成长，这让李宁公司根本顾不到那些管理问题的细节，顾不到去思考如何提高管理能力。然而，这样的美好的市场状况并不是永远的。上世纪90年代末期，随着中国市场经济体制建立以及国外品牌的大举进入，缺乏品牌意识的中国企业大量被国外品牌兼并，我国的企业管理者们逐渐意识到了“品牌”管理的重要性。

1997年，在市场竞争和亚洲金融危机的影响下，李宁公司计划中的10亿元销售额没有完成。面对增长中的“天花板”，2001年，李宁请来了专业的调查公司。调查结果显示：李宁品牌目标消费者不清、个性不鲜明，品牌面临被遗忘的危险。由于李宁牌的产品线不断地扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么，品牌形象在消费者心中并不清晰。

李宁公司的高层领导感觉到了四伏的危机，决定聘请IBM的战略咨询团队帮助指导企业的发展。而这也再一次显示出李宁的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢为的行事风格。管理咨询，在21世纪初可谓是一新鲜事物，中国很多企业还不知道管理咨询为何物。李宁此时已经意识到了借助国外先进的管理方法的重要性，虽然需要花费巨额费用，但他毫不犹豫。

2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司。在IBM的帮助下，李宁仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。

IBM认为，李宁公司拥有自己的核心优势，那就是进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好。通过早期的商业运作及李宁个人的影响力，李宁品牌已被中国广大消费者接受，并通过长期对体育事业的赞助，已经和政府部门建立了良好的关系，具有明显的先发优势。但是，李宁公司同样也存在着许多问题。

在产品上，经销商抱怨“李宁”每季的SKU（内部的货号）过多，但单品的销量少，主流产品缺少延续性，不好做销售预估；产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装，但没有乒乓球鞋，风格不鲜明。

产品的生命周期很短，有的甚至只有2个月，缺少主流卖点，款式与其他品牌会有雷同，原创性差，对目标消费群体的针对性也不好。而实际上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，出现大量的无效劳动。

在市场销售中，李宁公司没有制定明确的市场推广方法，统一对经销商进行指导，因而导致经销商之间的活动不协调，同样的产品在不同的店里却有着不同的折扣，造成市场价格一定的混乱。书　包　网　txt小说上传分享

二、腾飞，专业化导航（2）

零售管理能力上，也存在一定的弱势：选址、谈判能力反应速度慢，单店管理能力（业态、VM、品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差，等等。

如果把李宁公司比作一个枝叶繁茂的大树，那么这些产品的问题、市场销售的问题、零售管理的问题等只是外在伸展的枝叶。有些枝叶枯黄了，不再那么生机勃勃，那么根本原因在于这棵大树的根：李宁公司缺乏清晰的发展战略。

没有清晰的发展战略，便没有清晰的业务发展策略，只能被动地应对市场需求。经过认真的分析，IBM提出：“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。

李宁公司欣然同意了这一提议，这一时间是在2002年底。

在市场产品极其丰富的今天，实施专业化发展战略是一个有效的竞争策略。被称为“竞争战略之父”的迈克儿？波特在他的《竞争战略》中，提出了企业三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

在专一化战略中，迈克尔？波特提出主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，以某一特殊目标服务为中心建立竞争战略，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。通过公司业务的专一化，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样做的结果是，公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护着公司抵御各种竞争力量的威胁。

在体育用品市场上，国际巨头耐克和阿迪达斯都是从专业化发展战略发展起来的，耐克在早期集中于跑步鞋，而后专注于开发篮球鞋市场；阿迪达斯早期专注于足球鞋市场。正是在专业化领域内作出的辉煌成绩成就了耐克和阿迪达斯的品牌形象，为它们后来的多元化发展打下了坚实的基础。

李宁公司开始导入专业化发展战略。在公司成立15周年的时候，李宁公司调整确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。

公司的使命是：“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破。”公司的愿景是：“成为全球领先的体育用品品牌公司”。

专业化的发展战略给李宁公司提出了四个方面的要求：确立符合消费者运动心理诉求的市场定位；建立合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；进行专业的运动营销和推广。针对这四个方面，李宁公司制定了一系列发展策略和营销活动，开始全面推行专业化发展战略。

在市场定位方面，经过市场调查，李宁公司确定了自己的目标群体：那就是15岁到25岁之间的年轻消费群体。针对这一消费群体，李宁公司对产品研发、市场营销和零售管理三个方面调整了发展方向，然后通过新的研发、营销和通路策略来具体实施李宁公司的专业化发展战略。

研发上，李宁公司改变了原来的研发集中于款式和样式，核心技术研发不足的状况，加大了对运动科技的研发投入力度和产品的运动系列化力度。在这个研发思想的指导下，李宁开始和多家研发机构合作，提高公司核心技术水平。

在营销策略上，根据目标消费群体的特点，淡化对产品休闲性的宣传和推广。塑造专业运动用品形象，运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人。

在这个营销策略指导下，李宁公司与“足球先生”李铁签约，致力于专业足球产品的开发，进入专业足球领域。2004年2月，第一款“铁”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Free　Jumper问世，标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。在2004年底，李宁公司已经成功开发出不同体育类别的新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。

在品牌广告上，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。为此，“李宁”推出了系列功能性广告，以加深大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性认识。2004年4月，推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列，以及“一切皆有可能”的品牌理念。　电子书　分享网站

二、腾飞，专业化导航（3）

在渠道终端上，改变休闲的主题。从产品商品陈列、店内POP宣传和营销、经销商产品选择三个方面突出运动的特点。按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识，以及同消费者进行沟通的技巧。在消费者心目中，逐步培养李宁品牌科技含量高和专业化的形象。

在市场推广上，李宁公司进行了显著的调整。过去，李宁公司的运动推广费用是一种“全面开花”的状况，直接造成对个体项目的支持力度不够，也造成了赞助项目在消费者当中认知率比较低的状况。

耐克和阿迪达斯在体育营销策略上，采取的是聚焦战略。营销领域集中在足球和篮球方面，而赞助费用的使用方面，他们不仅赞助赛事，更注重花钱宣传赛事，如果以用在对运动员和赛事方面的赞助为1的话，在运动营销与消费者沟通上的费用是10，通过这样大的投入将赞助告知给消费者，而“李宁”的这一比例是1∶2。

李宁开始加大体育营销中沟通的费用，提升赞助项目的知名度，提高营销效率。重点投入核心项目和核心队伍、重点培养核心运动员。根据调整后的营销策略，李宁公司进入到专业的足球和篮球领域。