小说园

第13部分（第1页）

四、组合出击，细节决定成败（1）

物流，涉及企业原材料采购、产品销售等关键环节，影响着企业成本的高低、市场占有率的大小和市场竞争能力。激烈的市场竞争中，物流水平的高低正成为企业竞争的重要方面。打造一个精细高效的物流体系，日渐成为企业决胜市场的一个有效法宝。在物流体系方面，李宁公司通过对各个环节的组合管理，走在同行业的前列。

1。物流，标准化

物流，以满足客户需求为目的，通过计划、执行和控制，提高原材料、产品和相关信息从企业到消费者的流动和存储效率，成为企业“第三利润源泉”。物流管理贯穿于从原材料的管理到提供最终产品销售的整个过程，牵涉到市场、企业和供应商几个环节，是一个复杂的管理系统，也越来越成为企业关注的重点。

我国名牌企业海尔在对企业进行全方位工程再造的基础之上，建立了自动化、智能化的现代物流体系，不仅满足企业自身的物流需求，也为全球客户综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上说：“在2000年，海尔业绩的取得得益于对市场链流程的再造与创新。”

国际零售业巨头沃尔玛更是在提高物流效率上投入巨资，发射了一颗物流通信卫星，并建立了全球第一个物流数据的处理中心，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，实现了把最好的东西用最低的价格卖给消费者的经营宗旨，物流效率的提高给企业带来了跳跃性的发展。体育用品行业的巨头耐克，正是通过先进的物流系统实现对市场需求的快速反应，保持其在体育用品行业的竞争优势。

现代化的物流体系正成为我国物流的发展方向，通过构建统一的信息平台，利用先进的信息技术和设备，实现物流系统的智能化、快速化和精确化发展，从而提高物流效率，降低企业成本。

面对现代物流的发展趋势，为了改善物流管理，提高物流效率，2000年，李宁公司对物流系统进行了大幅度的改革。

李宁公司卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP的R3系统及AFS服装鞋业解决方案，打通李宁公司的各个关节，保证物流畅通，信息传导快捷高效，实现高效率的物流运输。

在李宁公司，物流部运作着所有产品的销售物流，包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送，统筹安排入库产品，实现了物流运输的标准化操作。

当产品入库的时候，要按照标准进行检验。若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。

比如：采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出这些产品已经入仓了。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。

李宁在全国有众多的专卖店和零售点，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门市店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。

标准化的物流操作流程缩短了物流分拨时间，李宁产品的全国在途分拨时间是天，比业内著名的海尔物流还少半天。与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。

对于李宁公司的产品，不仅大物流完全按照标准化的流程运作，而且具体到某一个地区的配送服务，也有自己一套标准的物流服务协议作指导。

比如在北京，北京市内李宁公司的产品是由李宁公司物流部亲自做配送的。配送中心根据不同店的需求来配货，一周送几次，每次送什么货，都被写入协议内容。这实际上是内部的物流服务协议，专卖店作为内部的客户，把配送中心视为一个物流服务公司，在服务水平上以物流公司的标准来要求。

标准化操作省去了很多麻烦，专卖店知道多长时间来配货，知道什么样的货可以下定单，就不会提出送一双袜子去大兴的要求，因为要货量规定为12双。还最大程度解决了店与店间货物不均及调配的烦恼。txt电子书分享平台

四、组合出击，细节决定成败（2）

通过标准化操作，李宁公司提高了物流管理的效率。然而，面对信息化发展的趋势，用电子信息技术来管理物流，是大势所趋，也是提高公司竞争力的一个重要途径。把李宁当作竞争对手的耐克，就拥有着一个先进高效的物流管理系统。

耐克公司拥有遍布全球的复杂的物流系统，正是通过电子化商务物流方案来有效管理这个庞大的体系。它一直跟踪世界先进的物流技术，及时改进自己的管理系统，以保持系统的先进和高效。

耐克在美国、欧洲和亚洲都拥有自己的配送中心。在美国孟菲斯的物流中心，安装有自动补货系统，能够使耐克保证在用户发出订单后48小时内发出货物。对于仓储管理，耐克采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，逐步实现无纸化分拣作业。高效的物流技术的运用，降低了成本，提高了工作效率，保证了耐克在同行中持续的竞争力。

李宁公司积极应对市场竞争，也悄悄开始了物流信息化的进程。

2000年6月，李宁公司引进德国SAP的R3软件及AFS（服装鞋业解决方案），建立企业ERP系统。ERP系统在李宁公司的成功实施，为公司带来了连续3年20％的业务增长。

面对信息化管理给李宁公司带来可喜的变化，李宁公司决定将信息化贯彻公司业务的每一个流程。为了配合物流系统的实施，李宁公司在ERP信息系统的基础上，配合物流实施项目，对原有的流程进行调整与优化，以期达到更好的应用效果。

李宁公司相关负责人说：“通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省仓储面积，增加库容。我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。”

李宁说：不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。要做到世界的李宁，除了优良的产品，更离不开先进的物流系统，只有快速的物流运输，才能更好地服务市场。

标准化操作和信息化管理，让李宁公司的物流运输走在同行业前列。

2。库存，痛定思痛

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、订货提前、货物运输有变，生产时间保障等。为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。

对于一个制造企业来说，有效管理库存可以降低供应链成本。通过有效管理库存，可以使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低。库存的流转速度决定着企业现金流动的速度，更高更快的现金流动能够提高企业竞争力，为企业带来更多的利润。

在服装行业，库存有这样一个惯例，每卖出一件商品，至少要准备件商品进行库存周转。随着李宁公司销售量的增大，规模的扩张，运转效率和库存周转速度成为其面临的主要问题。

伴随着1997～2002年公司的调整整顿，李宁公司迈进了第二轮发展的良性循环，逐步拉近了和国际知名品牌竞争的差距。在国内市场上，李宁的市场份额跃居第一位。

在库存周转率上，李宁公司却和那些大的跨国竞争对手存在很大的差距。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示，其平均存货周转天数124天。

库存周转率的落后意味着李宁公司的存活占有更多的资金，影响着现金流动和资本回报率。

一直以来，李宁公司只是重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这儿获得利润，很少去重视物流周转中的利润。整个公司的销售管理处于粗放状态，很少有人把精力放在精细化运营上。