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第6部分（第2页）

稻盛和夫证悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。他知道追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所想的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管怒气冲天，还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后克服重重困难终于拿出了完美的产品。

一旦一个人发疯地投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向，这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。

稻盛和夫的证悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索证悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫从人生的各种经历中体验到的真实。

看标本1：京瓷公司：答案永远在现场（2）

抓住现场的神灵

谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。

谦虚的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个被称为“智慧之井”的地方，人们无意间将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“现场有神灵”。如何能够抓住“现场的神灵”呢？稻盛和夫摸索出了一个成功方程式：

地头力　=　突破性心智　×　热情　×　能力

“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功的心情等因素；“突破性心智”则指面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看这三个因素的乘积。其中，能力和热情，取值区间为0~100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比先天资质优秀的人更好的成果。“突破性心智”取值范围则为100~100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是地头力却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。

这个成功方程式，不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，也是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。

稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套独特的变形虫组织。京瓷公司有1　000多个变形虫组织，利润中心下沉，意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

“变形虫组织”……发展就是不断地建构和解构

一个人或一个小公司，可以凭借个人的地头力获得长足的发展。但是当一个公司已经是一个大规模公司了，已经进入了世界500强的行列，在这样的公司中，地头力又意味着什么？难道还仅仅是一种现场的突破能力吗？

答案显然不会如此简单。凭借地头力发家的稻盛和夫，一直在思索这个难题。他抓住了一个公司最重要的东西：“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他的公司已经进入世界500强的行列了，他还想保持这些小公司的好处，该怎么办呢？变形虫给了他启发。

变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。

公司组织为什么不能像变形虫那样灵敏呢？受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制……“变形虫”制度。一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发，落实生产，再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人，可以参加多个变形虫组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是变形虫组织的基础。变形虫组织，可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标，直接到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标。利润中心尽量下沉，是变形虫组织存在的体制保证。

看标本1：京瓷公司：答案永远在现场（3）

稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。

“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被独立出来形成一个“变形虫”；而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解散。这种灵活性增强了京瓷公司应对环境变化的能力。

每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。

这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。

“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。

在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。

日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购?