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第39部分（第2页）

（2）机关面向基层，为生产现场服务。企业在主要管理业务及权限集中到总厂的同时，又十分强调总厂各职能部门要面向基层，为生产现场服务。例如，物资供应从采购、运输、储存到发放，都由总厂的物资部来集中管理，物资部下设若干供应站，它们要按照生产厂提出的要求，按时、按质、按量地把物资送到车间班组和使用场所；

（3）各分厂的任务就是集中精力抓好生产作业管理。由于主要的管理业务有总厂的专业管理职能部门统管起来，分厂就没有必要设立庞大的机构；

（4）在基层内部，管理重心下移到作业区，实行以作业长为中心的管理体制。车间主任实行权力委让，赋予作业长以更多的权力。除生产指挥权外，还有人事调配权和奖惩权，使作业长既是第一线的生产指挥者，又是第一线的管理者，承担安全、士气、质量、产量、成本、交货期等任务。书包　网　。　想看书来

【管理幅度】

也叫管理跨度，是指一名管理者的直接下级的人数。直接下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。

管理幅度的大小，意味着管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。尽管管理者可通过授权，放手让下级在职权范围内自主管理，但毕竟不能不过问下级的任何工作。因此，管理幅度的概念本身就表明，它既同人（包括管理者和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。

1、设计思想

现代组织理论与设计吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想：

（1）管理幅度是有限的；

（2）有效的管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；

（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响因素的大小，具体地确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

2、设计时应该考虑的因素

（1）管理工作的性质。包括上下级管理工作的复杂性、变化性和直接下级工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。如果直接下级的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的；

（2）员工素质状况。管理者和直接下级的素质状况，都会对管理幅度产生影响。管理者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果直接下级的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级管理者的管理幅度；

（3）直接下级职权合理和明确的程度。管理者对直接下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻管理者的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，管理者为此也就必须耗费大量时间去指导和监督下级的工作；

（4）计划和控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据计划来实施的。因此，如果计划制定得详细具体，切实可行，下属就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实施执行情况进行检查，当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节；

（5）信息沟通的效率和效果。上下级之间的信息沟通是必不可少的，若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻管理者为此而承受的时间负担。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大；

（6）组织变革的速度。组织不是一成不变的，但是，各个企业因具体条件不同，变革速度却有快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了管理者的负担；

（7）企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。

3、设计方法

主要有经验统计法、变量测定法。书包　网　。　想看书来

【管理层次】

也叫组织层次，是描述企业纵向结构特征的一个概念。

（1）如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次；

（2）如果从构成企业纵向结构的各级管理职位来定义，管理层次就是从最高一级管理职位到最低一级管理职位的各个职位等级。企业有多少个管理职位等级，就有多少级管理层次。

从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。

管理层次的多少取决于管理幅度的大小，这是由管理幅度的有限性决定的。通常将一名管理者能够有效地直接管理的下级人数，称为有效管理幅度，它是决定管理层次的一个基本因素。如果企业为了某种目的而减少管理层次，那么，必然受到有效管理幅度的制约，必须以保证管理工作有效为前提。

管理层次设计一般有以下四个步骤：

1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次

（1）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5个基本的管理层次；

（2）在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次就可以了。

2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次；

3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将这两方面结合起来通盘考虑。对于下属来说，高效率的组织应该是下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等；

4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当地减少层次；有的生产单位技术复杂，生产节奏快，员工素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。

管理层次一般有直线结构、安东尼结构、高层结构、扁平结构。

【直线结构】

直线结构（Tall　Structure）就是管理层次多而管理幅度小的组织结构。

组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能有一个上级。

直线结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多带来的问题也随之增加。层次越多，需要从事管理的人员也要求越多，彼此之间的协调工作就不好处理，经常出现扯皮现象。