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第17部分（第2页）

产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的

利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6　。　5。在1　9　9　8年写的《坦率的谈

话》（Plain　Ta　l　k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的

是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司

等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清

为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣？？当我想起高层领导人花几

百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。

当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力

将简单的理念转变成相应的行动。以3　5亿美元的资产跻身《财富》5　0　0强，却

只有四层管理机构，公司总部成员不到2　5人—包括行政、财务、文秘和组织—

整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家

。txtsk。

具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的

菲尔小餐馆里宴请重要客人。

主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所

有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2　000美元，时间最长可为4年，

供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩

子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育

费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”

波尔曼说，“我永远不会忘记。

这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”

如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工

人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就

跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1　9　8　2

年的危机中，工人工资下降2　5　％，主管工资下降6　0　％，首席执行官的工资下

降7　5　％。

纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组

织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7　000名工人的

名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是

小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，

他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列

论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。

要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆

的地方。

与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建

了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费

用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，

所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒