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第23部分（第2页）

这就是进入突破阶段的关键所在。

总之，如果你能够坚持不懈地并且成功地将每一个观念应用在公司整个机构

中，并且持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，你将最终

实现突破。它可能不会在今天、明天或者下周的某一天发生。甚至到明年还不会

发生。

但是，终有一天会出现。

接着在实现突破后，你又将面临一系列崭新的挑战：如何加速动量积累以实

现日益增长的期望值，如何确保飞轮在未来的日子中持续不断地旋转。总而言之，

你所面临的挑战不再是如何从优秀公司转变成卓越的公司，而是如何从卓越的公

司转变成持久卓越的公司。这是本书最后一章要讨论的问题。

小结

要点

*从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性

的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，

把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一

直影响我们洞察真正起作用的力量。

*无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会

突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没

有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。

*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想

推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一

段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，

。txtsk。

最终实现突破。

*对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞

轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他

们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。

*对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，

那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很

快的飞轮加速积累动量。

意外发现

*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大

意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任

何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。

*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应

付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上

可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。

*　应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期

压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。