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第8部分（第2页）

这里有一些准则将有助于你理解什么是真正的关键。

？首先，不管你从事什么领域，你要对你想做什么、你想怎么做有一个简单明了的愿景。要让这个愿景具有可行性并且易于理解。就消费产品而言，建立“整体品牌价值”的概念给了我很大帮助，让我在二十多年里先后带领该领域中最优秀的三家企业取得了突出的业绩。

？其次，不要陷入流行一时的理论。要始终专注于基本要素，并严格、全面地应用它们。它们可能看起来是陈腐的、琐碎的，但往往被证明是极其重要的。

？第三，要避免“不变可以应万变”的问题解决方法。模板的作用范围是有限的，不会广泛地产生相同的效果。要谨慎地研究各种情况，确保解决方案适合于具体的问题。

？第四，不能因为某种方法过去有效就以为它将来也会有效。如今，事物都在非常迅速地发生着根本性的变化。因此要小心，别让表面的相似之处掩盖某些深层的差别。

第八章　领导的过程很关键（1）

领导和管理一家企业的实际过程有多重要？这个过程真的很关键吗？如果你已经建立了一个正确的团队，那你还需要担心别的东西吗？

让我用一个令人震惊的调查结论来回答这些问题。通过在世界各地开展的工作态度调查，盖洛普公司发现那些得分最低的企业有大量的员工甚至不知道自己基本的工作职责。换句话说，他们不知道自己每天为什么来上班。

好的领导过程可以填补这种空白。它不仅能让员工了解他们需要完成的任务和活动的基本要素，而且还可以让他们理解个人的角色和职责怎样与部门乃至整个企业的更大目标有效配合。因此，领导过程的确很关键。

卓越的领导很重要，领导者个人也的确能对企业的总体绩效做出重大贡献。但是，如果没有一个得到明确定义、透彻理解和严格遵守的领导过程，那就什么都不可能发生。

领导过程对绩效至关重要

一家企业必须要像精确调整的赛车引擎一样运转。它不仅必须具备所有正确的部件，比如喷油嘴、气门以及活塞等，而且各个部件还必须正确地连接起来，所有部件的速度控制和动作也必须绝对同步。即使是最轻微的配合偏差也会导致性能的下降。

各赛车车队都极度重视怎样让引擎的所有部件正确地连接、互动和同步。在商业中，组织为协调和校准各个要素所花的时间和精力很不够。组织的注意力往往集中在经营管理令人兴奋的方面：聘用著名的高管担任高层职位，收购流行的业务和品牌，做出惊人的承诺来吸引公众的眼球。而一说到建立领导过程，为员工提供理解、方向以及详细的时间表和行动计划，从而最大限度地利用组织的资产和人力资源，组织的努力似乎就渐渐减弱了。

领导者往往会认为，领导过程应该留给人力资源专家和顾问们去操心；他们觉得，首席执行官和高级管理者应该专注于战略愿景和大局。实际上，一个设想不周或者很少实行的领导过程最能迅速地让企业陷入困境。例如，大多数企业都说它们实行目标管理，但是，那些目标往往是非量化的陈词滥调和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指标。

大多数企业都说它们所有的管理者都要接受年度绩效评价，但是，有很多管理者抱怨评价的次数和质量。这些评价不及时，而且往往是含糊的、主观的。比如，一个员工的目标是调查小机械并写出一份报告。因为上司从未就这一目标发表过意见，所以该员工以为上司对自己的目标感到满意。然而到了绩效评价的时候，上司却说他对报告的内容、深度和分析全都不满意。这种脱节现象非常普遍。

我的领导过程是以我基本的经营理念和哲学为基础，是我所追求的领导与被领导关系的产物。我的管理哲学以“提升整体品牌价值”的概念为基础。这个概念是我二十多年来经营思想的基石，它要求企业通过持续创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值。换句话说，企业必须要有具备竞争优势的产品和成本结构。

每个要素都很关键　　提升整体品牌价值是愿景，实现这个愿景要通过面向增长的战略计划。愿景和面向增长的战略计划结合在一起就是领导过程最底部的基石。

然后，这个战略计划可以决定年度运营计划，而年度运营计划又可以决定季度优先事项。绩效要参照战略计划、年度运营计划以及季度优先事项来衡量，评价结果可以作为奖励和表彰的依据。这些要素结合在一起就构成了领导过程的框架。

每个要素都很关键。一些看似无关紧要的东西也包含在其中，因为它们其实是不可或缺的，或者将来可能有用。在有些企业，战略计划的制定主要是为了应付董事会：让他们确信管理层对企业的未来是有打算的。因此，战略计划往往在给董事会看过之后就归档保存了，直到管理层需要再一次向董事会做陈述时，原来的计划已经不得不彻底地加以修改，因为其中的目标一个也没有实现。

给最初制定的计划添点儿东西　　如果战略计划不能提供清楚的方向，不能帮助员工就怎样实现企业的目标形成“企业一体”的认识，那么这些计划就不应该实行。如果管理者并不对实现战略计划的里程碑负责，那么制定这些计划就是白费力气。战略计划必须要添上两样东西：可操作性和管理者个人应负的责任。　电子书　分享网站

第八章　领导的过程很关键（2）

对每一个参与其中的人来说，这两样东西会让战略计划的制定过程变得更艰难也更有意义。当一个管理者知道其奖金的多少将取决于各项战略以及其中的举措具有多大的现实性和可操作性时，他往往会对战略的制定给予充分的关注。

我手下的管理者都知道领导过程的各个要素对业务的绩效来说有多重要，但他们也往往会对建立这个框架所必需的一些工作心存抵制；或者更确切地说，是对及时落实的抵制。

无论是在纳贝斯克还是在吉列，一开始我的日子都很艰难、很紧张。当时，这两家企业都失血严重，需要立刻采取紧急行动来止血。在那种环境中，所有的人都必须各就各位准备眼前战斗，因此想让大家理解制定为期三年的战略增长计划的紧迫性是很难的。他们的反应是：我们的战船已经倾斜了，你怎么可能一边从船舱里向外舀水，一边朝敌人开炮，同时还要给未来绘制航线呢？

没有目的地，走到哪儿算哪儿　在吉列这种抵制尤其强烈，因为在我到来之前，吉列早就已经停止了总体的战略规划。尽管行政管理人员的数量相当庞大，但吉列却没有总体的规划部门！吉列的战略基本上遵从这样一句格言：“没有目的地，走到哪儿算哪儿。”

然而，我们的团队不懈地推动这一过程，在9个月之内，我们就为吉列制定出了一个战略计划，让扭转局面的努力有了方向。那是非常忙碌的9个月；战略计划是我们优先考虑的事项之一。除了致力于战略方向，我们还阻止了吉列大多数产品的市场份额的下滑；我们开始重新控制了失控的成本和业务流程。我们还深入地研究和分析了公司的各项业务，组建了新的管理团队。

当我在2001年后期向公司的两百多名高级管理者介绍新的战略计划时，我特别提到了一位著名分析师的批评：“面对绝佳的机会、优秀的品牌……优秀的技术和优秀的传统，吉列从来没能把这些整合起来。”我对管理者们说，要想平息这类批评，唯一的办法就是通过扎实、稳定的绩效。新的战略计划给我们提供的将不仅是一个大致的方向，而且还有精心规划和严密监控的具体行动。

市场份额转向—从23在下滑到23在增长

尽管我不可能在这里一一细述计划中的5项战略，但我还是想介绍一下它们的一些基本情况，让你能够了解尽管该计划的时间跨度是3年，但我们制定的每一项战略都提出了一?