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第7部分（第1页）

有很充分的证据证明透明在保持组织健康中扮演着中心作用。在研究了一百个案例后，丹佛大学的卡尔·拉森发现，在一个团队中，“开放”是成功的首要预示，透明会为组织带来长期利益。那些自相矛盾，拒绝别人对他透露有用信息的领导，大多是利己主义的人。一个头脑清楚的经理曾说“我只会对来得太迟的信使开枪。”但令人担忧的是，事实是，大多数雇员甚至连不悦的信息都不愿向领导传达。最近，在一个对美国各阶层雇员的科学调查中，超过三分之二的人表示曾经在工作中亲身经历过不道德行为。但这些人当中仅仅有三分之一的人向上级报告了他们看到的事。至于沉默的原因，他们有的说害怕报复，有的认为管理层不会正确对待此类信息。但还有一个方面没说，归根结底其实是信任问题。雇员不对当权者说真话，是因为他们对上级会对此作何反应无法信任。这个结论令人不安，因为即使组织里有明确的道德训诫，但它实际的效果仍然主要依赖于雇员对老板的信任。问题在于大多数领导都不知道如何和下属建立信任关系。

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易碎的信任

在美国世贸中心遭到恐怖袭击后不久，我接到一个CEO打来的电话，询问我如何在危机时刻做出反应。我很了解他，因此知道他到底在问什么：“我说什么下属会相信我？”不幸的是，我无法给出任何有用的建议，因为他所寻找的领导“秘方”——信任——无法快速生成。事实上，信任是领导方式中最难琢磨和最易碎的部分。

信任和分享的文化是最强大的粘合剂，能将团队里的人紧密的联系在一起。无论何时询问下属，“你对领导有什么样的要求，”信任都高居首位。但领导无法直接把信任“交给”下属，信任其实是一系列逐渐积累的行动和行为的结果。当领导坦诚、开放、始终如一，下属能够预测其态度，那么他多半会赢得信任。总是说真话的领导必然会告诉每个人同样的事情；他们不会不断篡改自己的故事。这么做带来的忠诚能保证下属的行动——游戏规则不会忽然改变，领导不会随心所欲的对待他们。有了这样的保证，下属会更愿意承担风险，付出额外的努力，并让自己和领导站在同一战壕，帮助领导实现目标，主动说真话。

对很多领导来说维持这样的忠诚很难，因为这要求相对罕见的诚实品质。诚实正直的人会言行一致。这需要他们不仅仅了解自己所相信的，还有必要了解自己。对于像甘地这样的领袖来说，诚实与生俱来。他了解自己，从来不问“现在我信仰什么？”这就是为什么甘地从来不必提醒自己上次对某个人说了什么话，而且他能够不借助任何稿子或者笔记就能自信地演讲。俗语云“当你说真话的时候，永远不必背诵你说的话。”

事实上，信任来自领导对下属的所作所为：当领导尊敬下属，下属就会报以信任。领导的行为不是为了满足自己的虚荣心或者权力欲，也不是为了完成组织的合法目标，他们能够推己及人，就能体现出尊重。通过告诉下属相关的信息，永不利用或操纵他们，如果所做决定会影响到下属，要让他们参与进来，这样，领导就可以证明自己对下属的尊重。当然，一直这么做不太可能。但尽可能让雇员参与相关的信息流动，借此来表现尊敬，是透明和信任的实质。正如一位CEO说的，“如果缺乏信任，所有含糊不清的行为看上去都是可疑的……按这个定义，所有的行为都是含混不清的！”这就是为什么不让人们参与成了不信任第二个常见的来源，稍领先于它的是领导不能一贯说真话。

不幸的是，当下流行的领导思想体系——称作偶然性原则——不知不觉的导致了不信任。因为它鼓励经理们随意变更计划，做他们认为有利于实现目标的事情，包括食言。对某些领导来说，食言似乎是有必要的。但在下属眼里，这是对信任的背叛。因此，当我收到911时那个苦恼的CEO的求助电话时，我明白他陷入了怎样的困境。即使他的目的是好的，但他还是害怕自己的行为会因为这个悲剧而遭到下属的怀疑。组织中的领导，十有*都有类似于他的恐惧。想赢得信任，必须靠长年累月的积极行，不会因为危急时刻执行官出来挥一挥手就能创造出来。事实上，信任很难得到，却极易失去，而且一旦失去，就永远的失去了。

信任对下属有一种暗示，会影响他们对当权者说真话的意愿。社会心理学家罗伯特·布莱克和珍妮·莫顿检查了70年代美国宇航局一项研究的资料，这项研究是为了揭示出空难中的人为因素。他们发现，飞行员和机组人员习惯性的互动方式，决定了在空中发生危机时机组成员会不会给飞行员提供关键的信息。完整的驾驶舱成员包括飞行员，副驾驶，领航员，他们被置于模拟驾驶舱中，测试他们在刚看到潜在的失事信号到回天乏术之前30…45秒的时间里作何反应。研究人员发现，比起那些更加开放和包容的飞行员，那些凭直觉做出反应的传统挑大梁型飞行员，更容易做出错误的决定。前者会在他们做决定的过程中询问机组成员，“我们有麻烦了，你们怎么看？”

这个发现大概并不出人意料。毕竟古语有云“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。从另一个层面讲，这个研究的教训很简单：比起在等待更多信息的过程中行动的领导，在缺乏信息时行动的领导更容易犯错误。

但是布莱克和莫顿在他们的研究基础上更深入了一些，那些做出正确决定的飞行员平常就喜欢和机组成员进行开放的交谈，而那些和“果断”的飞行员共事的机组成员则不愿干涉他们独挑大梁的领导——在他们知道的信息也许能够挽救飞机时也不例外。事实上，后一种机组成员会暗自寻思，“我算什么，凭什么去挑战他的权威？”　布莱克和莫顿接着做了一个显而易见的类推：“在管理中，这样的态度会引发真正的问题，无论管理者是载有400名乘客的747机长，还是一支森林救火队的领导，是董事会的执行官，还是生产车间的监工。”

小组成员之所以沉默，是因为他们从以往的经验中得知领导不会听他们的，即使提出的信息是有用的也一样。更糟的情况是，如果他们敢“多嘴”，还可能会遭到叱责。——这就是信任问题。在不信任的文化中，付出代价最多的是领导本身和他们的组织。由于不想听到他们不爱听的话，很多领导就这样将潜在的有利信息挡在了门外。

透明，信任以及对当权者说真话是复杂地联系在一起的道德和组织概念。如果想创造出一种具备这些特征的文化，领导必须做一些务实的事：“对所有人平等公开信息；对那些用建设性的方法证明”皇帝没穿衣服“的人，不要惩罚；不要褒奖虚假的忠诚；提拔并奖励有原则的“不随大流者”。但这些说起来容易做起来难，最高政府最近向我们证明了这一点。

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一个警示世人的教训（1）

尽可能保证信息畅通无阻的流动，是一个商业机构在竞争和挑战中必不可少的能力，信息的自由流动也是*繁荣的必要条件。过去几年里，政府内部人员出版了十几本书，记录了因为不愿听到让自己不悦的真相，美国政治领袖们为此付出的代价，包括事业、名誉甚至生命。

2003年伊拉克战争开始前，埃里克·辛塞奇将军告诉国会，在美国入侵后，稳定伊拉克局势所需的军队比计划的多得多。他说完后不久，辛塞奇就被当局边缘化了：前国防部长拉姆斯菲尔德指责他，副部长保罗·沃尔福威茨声称，将军对于军队人数的估计“太不着边际了。”很快辛塞奇就辞职了，但对于其他将军来说，这个教训印象深刻。比如，前国防部战略防御主任Kori　Schake在国家安全会议上解释说，“这件事的（负面）作用是，在你最需要评论的关键性时刻，那些参与其中的批评家们都默不作声了。”几乎同时，五角大楼估计，这场战争的花费大约在500亿美金左右。而白宫经济顾问劳伦斯·林赛的预测更加实际，他估计大概需要2000亿美元的花费，结果他被总统开除了。

在《否认的国度》一书中，鲍勃·伍德沃德举了一个例子，讲的是在总统办公室里进行的一场关于占领伊拉克的谈话，这个例子和之前德罗宁假设的70年代通用总部的谈话怪异地相似。据伍德沃德所说，国务卿科林·鲍威尔试着对乔治·W·布什总统和国家安全顾问康多莉扎·赖斯解释，在巴格达最大的问题就是，有两个指挥系统，而这两个指挥系统都向国防部长拉姆菲尔德汇报：

总统看上去很惊讶。

“不对，”赖斯说。“不对。”

鲍威尔认为赖斯有时候很自信，但他十分自信自己是对的。

“是的，我说的没错。”鲍威尔坚持。

“等等，”布什打断，站在了赖斯一边。“听上去不太对。”

在《百分之一的学说》中，作者罗恩？苏斯金德描述了总统是如何用“毫无根据的确信”来解决外交政策问题的：

其实，政策流程从未有过太大改变：人们为一些条款经常争论的面红耳赤，但是，各位代表以及当事人的表现让人觉得，他们并没有竭尽全力地希望总统通过（某个法案）；如果他们这么做了，多半是因为布什总统常说的，他已经做了决定，依据就是他自己的“直觉”或“胆识”。