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第2部分（第1页）

有一些公司的处境可能更加严重，例如网景公司就已经连续遭受重创了，但是即使是这样，顾客们也会竭尽全力一次又一次地给这些市场巨头东山再起的机会，不过这样一来，这些公司的竞争者们则会因此感到愤愤不平：为什么消费者会对它们如此仁慈呢？

有一点你应该不会感到奇怪，那就是这些旗舰产品的发展过程一直都非常符合高科技营销模型。事实上，这个营销模型恰恰是从这些产品的发展历程中抽象得来的。所以说，随着我们迈入下一个新千年，高科技营销会将这些公司的案例以及高科技营销模型这个概念作为前进的动力，满怀信心地开始新一轮的长征。

当然，如果你认为仅仅依靠这种营销模型就足以使你获得成功的话，那你可以就此打住，不需要再接着往下看了。

1。4　　　幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝（1）

现在我要告诉你：像我们这样愿意去证明高科技营销模型存在不当之处的人，在硅谷还有很多。我们之所以会这样认为，是因为我们这些人都曾经投资于一些看似前途辉煌的企业，拥有它们大量的股份，但是最终结果呢？就算我们足够幸运，这些企业还没有破产，但现在的市场价值也已经所剩无几了，而且，即使我们手中持有的这些企业的股票还有市场，其货币价值也已经不复存在，更何况它们早已失去了市场。

尽管每个人都有着与别人不一样的命运，但我们这些人中却有很大一部分都共同体验了一个难忘的经历，那就是在经历了失败的洗礼之后，振作精神重新对技术采用生命周期模型进行必要的修改：

如图1…2所示，你可以看到，技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化，唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离—也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难。具体地说，曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来，企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”，也就更无法获得遥遥领先于其他竞争者的边际利润率。

图1…2　　　修改后的技术采用生命周期

第一个裂缝

上述这个高科技营销模型中存在的空隙也可以被称为“钟形曲线中的裂缝”，其中有两个裂缝相对来说比较狭窄，但是仍然会有一些不够谨慎的企业在这里马失前蹄，不幸落入裂缝之中。我们可以看到，第一个裂缝存在于创新者和早期采用者之间。当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时，这个裂缝就产生了。一个典型的例子就是世界语（Esperanto）软件，虽然有少数狂热的追寻者非常欣赏这款软件的结构界面，但是很多人都根本不知道如何进行操作。

目前，神经网络软件也不幸地成为了这一类产品中的一员。这类软件于20世纪80年代问世，它模拟的是人类大脑的结构，通过利用反馈和其他一些规则自行编程来完善其执行特定任务的表现。这的确是一款令人为之一振的软件，因为它首次实现了计算机的自我完善，而且令计算机能够自行编写出任何人类编程者无法凭空设计出来的繁琐程序。然而这款软件最终并没有取得商业上的成功，原因是目前人们还没有为它找到一个独特并且颇具吸引力的应用之处，所以与其他常用的软件相比，人们对神经网络软件的接受程度还不是特别理想。

不幸跌入创新者与早期采用者之间的裂缝的另一个例子就是桌面视频会议系统。整个20世纪90年代，包括施乐、英特尔、PictureTel和IBM等很多公司的研发实验室对这种设备的开发都投入了大量的资源和精力。但是桌面视频会议系统并没有受到市场的欢迎，结果经常使用这种设备的就只有它的发明者而已。事实上，这并不能归结于技术上的带宽问题，而应该是一种企业流程问题。虽然高科技企业的营销团体从未放弃对企业的业务状况进行预测，并考察有哪些产品应用可能会得到市场的青　txt小说上传分享

1。4　　　幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝（2）

睐—例如贷款申请的处理、普通的顾客服务，以及管理者之间的交流等—但是消费者似乎对此并不是很感兴趣，所以企业的营销团队就只能一次又一次地重复做着无用功，看不到一点效果。

我们可以看到，神经网络软件和桌面视频会议系统这两项技术产品在市场开发方面存在着类似的问题：虽然这两项技术意义非凡、功能强大，而且能够建立起一种全新的工作系统，并确实得到了创新者的喜爱，但是它们却无法将自己在创新者群体中取得的成功延续到早期采用者群体中。正如我们在下一章将要看到的，赢得这一步的关键之处就在于，相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展，拥有某一些以前不可能实现的功能，具有某种内在价值并能够赢得非技术人员的青睐。这种优势往往表现为一种非常独特而且能够吸引人的产品应用，只有它才能真正体现新产品的力量和价值所在。如果营销团体无法找到一种有吸引力的产品应用，企业的市场开发战略就只能停滞在创新者阶段，新产品的未来也只能跌入谷底，很难再有翻身之日。

另外一个裂缝

钟形曲线中还存在另外一条裂缝，它位于早期大众和后期大众这两个消费者群体之间，其宽度与第一条裂缝相差无几。截至技术采用生命周期的这一点为止，市场已经发展得比较完善，新型技术产品也已经逐渐被主流市场所接受。目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的过渡，而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力，能够较快地接受并娴熟地使用新产品。

简单地说，早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客；然而大部分后期大众却并非如此。当一项产品到达这样一个市场开发阶段时，它必须要更方便用户的使用和操作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续的成功。但一旦新产品不能实现这一点，它由早期大众向后期大众的过渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生。

从目前来看，可编程录像机就正处于这样一种状况，另外还有高端办公复印机系统，一系列具备呼叫转移和三方会议功能的电话机，甚至是仅仅具备呼叫转移功能的电话机也不例外。想想看，你有多少次在拨打电话的时候听到或者说出这样一句话：“现在我要启动呼叫转移功能，有可能会收不到您的电话，如有要事请务必再打来。”问题是对于那些不经常使用呼叫转移系统的用户来说，他们通常不记得相关的操作。这样一来，用户便不愿再使用这项功能，正处于成熟市场中的公司也越来越难以从这项新技术的研发中获利，因为终端用户对新技术具有的优势并不感兴趣。相反，他们还不断抱怨说眼前的产品似乎已经成为赤裸裸的商品，但事实上是他们对产品的体验被商品化了。究其原因，这其实还是营销团队的责任，尤其当高科技企业委托营销人员重新设计用户界面以便对用户的产品体验进行控制的时候，情况则更是如此。

除此之外，高科技市场中还有另外一些产品正处于即将跌入这个裂缝的危险之中，其中一个例子就是扫描仪，有一些扫描仪能够将图像传输到个人计算机中，还有一些扫描仪则可以为桌面印刷软件输入图像。这两个领域中的市场主导者分别是惠普公司和Adobe公司，它们曾经非常顺利地获得了早期大众的支持，但后期大众之中的一些保守者仍然对其产品持观望态度。所以说，尽管这两类扫描仪的市场还没有达到饱和，但这两种产品确实已经陷入了非常危险的停滞阶段。

1。5　　　发现鸿沟

但是，真正可怕的并不是我们在前面介绍的两个裂缝，即一个位于创新者和早期采用者之间，另一个位于早期大众和后期大众之间。不是的，真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。很显然，这是技术采用生命周期中最可怕最无情的一个过渡，并且由于这条鸿沟一般非常隐蔽，很难被企业发现，所以它也是最危险的。

这条鸿沟难以被发现的原因就是，高科技企业分别在早期采用者和早期大众这两个消费者群体中拥有的顾客名单和订单规模非常相似。一般情况下，在《财富》杂志评出的全球企业排行榜上前500～2000家企业中，这两个消费者群体订购产品的数量相对来说比较庞大，大部分都达到了六位数甚至更高。但事实上，分别针对这两个消费者群体的销售基础—企业曾隐含地或直接地向顾客承诺过的事情，以及必须提供的一些产品和服务—却存在着根本性的差别。

我们将在第2章详细地看到，早期采用者想要买到的是一种“变革推动者”（change　agent）。凭借率先在行业中推行这种变革，早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益，无论是更低廉的产品成本、更快速的产品营销、更完整的顾客服务，还是其他一些类似的业务优势，早期采用者都希望自己是第一个得到的人。他们希望这种变革能够使新产品根本地脱离已有的产品，而且，他们也已经准备好向顽固的保守分子宣战，将这种变革作为一项伟大的事业来维护。与此同时，作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者往往也要做好准备去包容新产品中出现的一些小故障，毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来说，出现一些小缺点是难以避免的。

相比较来说，早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”（productivity　improvement）。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离。他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革。他们希望科学技术的创新可以改进，但又不是完全颠覆现有的企业经营方式。而且最重要的是，早期大众并不想接受其他的产品，同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障。一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。

上面介绍的这种对比仅仅从表面上刻画了早期采用者和早期大众之间的不同与不相容之处。接下来我就要提出两个非常重要的观点。首先，正是由于这些不相容之处，我们才可以得出：早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体。其次，正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性，我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购买决策。这样一来，我们就陷入了一个自相矛盾的困境，就像小说《第22条军规》（Catch…22）中讲述的故事一样。事实证明，对于早期大众群体中的一名消费者来说，唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者，但令人大伤脑筋的是，早期大众中的所有消费者都不会在没有咨询任何参考意见的情况下做出购买决策。很明显，这就陷入了与《第22条军规》中的飞行员一样的困窘局面。

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1。6　　　鸿沟中的牺牲者（1）

这到底是怎样一个左右为难的局面呢？首先，由于产品已经被早期采用者接受，因此我们可以认为它已经吸引了大量公众的注意。计算机网络领域中的一些例子主要有千兆以太网、光交换结构、电缆调制解调器和数字用户环路；个人计算机领域也出现了可以与电视机交互操作的录音语音处理系统和一些像电子书这样的专门装置；在外围产品领域，还有针对电子邮件和网络接入的个人掌上电脑（PDA）、配有内置扫描仪的键盘，以及无须桌面即可自由工作的无线陀螺仪鼠标；在企业软件领域，出现了用于数据挖掘、目标营销和点对点供应链可见性等很多方面的技术应用；在因特网领域，则出现了充分应用虚拟现实语言（VRML）的3D世界、IP电话通信技术，以及随后出现的IP视频电话会议。相信我们对这些类型的产品早已不陌生，并且尽管它们的性能非常良好，但是这些产品却通通无法继续在主流市场中占据领导地位。其中一个主要的原因就是它们与已有产品的差别非常大，这就导致消费者群体发现这些产品的使用无法与以往产品的使用连续起来，而企业的营销团队也没有适当地调整战略，尽可能地消除这个障碍对早期大众的影响。这样一来，产品市场开始萎缩，企业不得不继续依靠从早期采用者群体中获得的销售收入来维持经营，但是一旦陷入这种困境，企业将不可能真正腾飞起来跨越这条鸿沟，并进而获得更大的盈利机会。

在20世纪90年代，这种悲剧的一个经典案例就是应用于企业的客户机服务器计算系统。这种系统是1987年由高德纳咨询集团（Gartner　Group）在确定未来十年的企业架构中提出来的，而且一经提出就马上得到了所有IT部门的高度认可。从此以后，每一年IT领域都出现了无数的文章，分别对客户机服务器硬件方面的突破、针对关键任务的关系型数据库管理系统（relational　database　management　system，RDBMS）软件的问世，以及适用于图形用户界面前端新工具的出现等方面进行了介绍，但是不管怎么样，当时市场中销售的产品却是以服务器为中心的主机和小型计算机软件包。直到1992年，历经了5年的研发和制作，客户机服务器计算系统软件才真正作为一种可操作的软件问世，并且截至1995年，这款软件用了8年的时间才最终取代了其早期产品—以服务器为中心的软件包的地位。

为什么这个过程持续了这么久呢？除了其他方面的因素之外，客户机服务器计算系统还要求它的一般用户能够通过屏幕上的图形、菜单等运行计算机的接口。但是在1987年，企业的客户一般都习惯使用DOS系统。在那个时候，客户还可以选择另外四种图形操作系统：Unix、Macintosh、OS2和Windows。IBM和微软公司一度野心勃勃地希望OS2能够替代其他产品，成为最受用户欢迎的操作平台，但这个梦想最终破灭，不过Unix和Macintosh却在此同时蓬勃发展起来，甚至连Windows也落在了它们的后面，所以整个市场也因为Windows的落后而一直处于停滞状态，直到最终问世并重新成为业界内的事实标准。当时，大众软件公司（PeopleSoft）将客户机服务器软件包引入到它与Windows用户的人际关系管理系统中，从而使得这个市场再一次走上了轨道。。　最好的txt下载网

1。6　　　鸿沟中的牺牲者（2）

下面我们再介绍另外一个例子。20世纪80年代早期，经常出现在各大杂志封面而且备受瞩目的一个词就是人工智能（AI）—或者被称为“放在盒子中的大脑”。几乎所有的作家都写过与人工智能相关的东西，很多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一些知名公司的关系，例如Teknowledge、Symbolics和Intellcorp公司等。事实上，所有这些公司的顾客名单与任何一家名列世界前100强的企业都没有太大不同。早期人工智能领?