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第9部分(第1页)

年,克罗格公司有8 2年的历史,而A & P公司有111年的历史;两家公司的资

产绝大部分都投资在传统杂货店生意上;两家公司在拥有本国市场之外,还有其

他生意;两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化,但其中的一家面对

严峻现实不是退缩,而是迎头而上,彻底改头换面,以适应时代需要,而另外一

家则甘当缩头乌龟,逃避现实。

。txtsk。

1 9 5 8年,《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”,是年老的国王统

治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄

弟的继承人,他只关心两件事,他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A

& P公司的一位董事说,伯格简直就是老哈特福德的应声虫,他到了甚至于每天

都要去哈特福德的花房采一枝鲜花,插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情

会让约翰先生喜欢的话,就会不顾众议,一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德

先生的话,他会怎么做”的方法,他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑

战1 0 0年胜利的权威”,至少在伯格那里,哈特福德先生的影响依然存在,尽管

他早已不在人世。

当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻,A & P公司对此不是正

视,而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中,公司新开张一家名为“金钥匙”

的新公司。与旧公司完全分离,试验新的经营方法与模式,试图发现顾客们需要

什么。商店里不出售A & P品牌的货物,商店经理也被授予更大的权力,进行改

革创新,并逐步向超市的经营模式靠近。对此,顾客十分满意。就这样,在自己

的眼皮底下,他们找到失去市场份额问题所在的关键,并清楚了该如何加以解决。

那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢?

他们不喜欢它,因此,就把它压在了箱底。

至此,A & P公司陷入了这样一个怪圈,他们不断地采取新办法,又不断地

否决,总想一步登天,不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神

同盟,上马新项目,跟上时代潮流,对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了

一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略,企图以低廉的价格获取最大的市场

份额,但是却不正视这样的一个基本事实:那就是顾客要的不是低廉的价格,而

是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降,更导致了商店的经营单一和糟糕

的售后服务,吓跑了顾客,经营更成问题。恶性循环下去,导致更差的商店和更

糟的售后服务。“情况变得一团糟,”一位前A & P公司经理说,“到了这地步,

我们有的不仅仅是‘垃圾’商店,而且是‘垃圾中的垃圾’。”

与此同时,克罗格公司又是另一番景象,同样也在6 0年代进行了试验,尝

试新的超市经营模式。到了1 9 7 0年,公司的领导者得出一个结论:旧模式的

杂货店(虽然占克罗格公司的经济的1 0 0 %),应该退出历史舞台了。与A & P

。txtsk。

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