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第1部分（第1页）

引子

2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。”

说这话的经理人有一个中文名字，名叫范易谋；他所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。

而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。

宗庆后创办的娃哈哈帝国用20年时间从一个三人小厂发展为中国饮用水的龙头企业，十年稳居“水王“宝座。

而达能呢，世界五百强企业，当然来头不小，它全球CEO的舅舅就是法国前总统。

在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。合作中达能分走了30亿的利润，娃哈哈承担员工子女的9年义务教育费用，实行福利分房的政策，仅在2006年，就分配给员工200套经济适用住房。

大家看到的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？

一个月以后，这一起中国大地上合资纠纷，却在全球展开了诉讼，宗庆后的全家——本人、妻子和女儿都成了被告。

2008年春天，正传言法国企业支持“*”、总统的明星夫人公然对中国不敬、中法关系日趋紧张的时候，达能一手导演，爆出了宗庆后数亿元的偷漏税案；宗庆后晚节不保，与刘晓庆的玉照同列，成为媒体恶搞的对象；随后媒体又接到爆料：多年来担任全国人大代表的宗庆后，竟然同时持有美国绿卡：中国的“施政安全”遭到了质疑。

举国震惊。

直到笔者成为娃哈哈的代理律师，得知了幕后的故事，才知道这无奈的纷争背后，本土老板是如何在不公平、被控制的合作中卧薪尝胆，逐步与跨国公司分庭抗礼；民族尊严与外来霸权之间的冲突又是如何急剧激化：双方拼死扭上了媒体与法庭。

十年：达娃恩怨（1）

我做法官、做律师，做顾问，处理纠纷三十年，最深的体会是：利益是纷争的缘起，人是解决纠纷的舵手。

娃哈哈创造了巨额利润，才会引来跨国资本分羹；范易谋遇到了宗庆后，才酿成了这场可能断送一个民族品牌，也可能令跨国公司折戟新兴市场的浩大商战：达娃之争。

宗庆后与范易谋，都是个性都非常鲜明的人物：一个很“强势”，一个很“骄傲”；一个很“土气”，一个很“优雅”；一个是上山上乡、用毛泽东思想指导人生与创业的中国本土企业家，一个是足迹不出学院与写字楼的欧洲高级职业经理人。他们不同的理念、行为、选择，引导着达娃之争开端、激化和最终收场。

神话：娃哈哈的崛起

始创于1987年的娃哈哈集团，如今全国有一百多家下属企业，市值几百个亿。娃哈哈是中国改革开放以来的一线品牌之一，是名至实归的饮用水品牌第一家；“娃哈哈之父”宗庆后号称水王。

娃哈哈创立最初，生产“娃哈哈儿童营养液”，填补了中国儿童营养品的空白，几乎在一夜之间成为全国著名品牌；随后竞争者层出不穷，娃哈哈从儿童营养品的“小市场”，转战软饮料的“大市场”，二十年来无敌于天下。

娃哈哈产品至今仍集中于饮料市场，这是一个竞争激烈、供需两旺的“红海”；在这片红海里，许多企业、品牌忽如雨后春笋般冒出来、又忽如秋风落叶般倒闭、退出市场，而娃哈哈却一直高踞行业领军之位，造就了市场营销的神话。

娃哈哈制胜的特点是“快”：产品上马快，铺货到全国每一个终端更快！而一旦发现销售下滑，产品失去前景，下线也快，娃哈哈将市场做到了极致。业内有一句话，叫做“娃哈哈进的市场不要进，因为已经争不过它；娃哈哈离开的市场也不要进，因为已经无利可图”。　娃哈哈的这种优势已经保持了二十年，从它创立时起就是这样。

娃哈哈成功的秘密究竟是什么？

娃哈哈的员工说，娃哈哈成功的法宝就是“宗老板”，宗老板有“灵感”，宗老板出一个点子就能够赚钱。管理咨询专家们经过研究，得出了同样的结论：娃哈哈的核心竞争力就是宗庆后，是他的“灵感”。

而宗庆后又是何许人也？

很难想象，他只是一个没学历、没背景、白手起家的企业家；更难以想象的是：他的青年时代，既不是在学校苦读，也不是在企业实践，而是下乡劳动15年。

由于赶上*，宗庆后18岁下乡，在海滩上挖盐，晒盐，挑盐，在茶场种茶，割稻，烧窑，过着枯燥毫无内容的生活。15年中宗庆后能够做到的事是熟读《毛选》。宗庆后爱读《毛选》，伟人的思想、感情无不浸透在他的作品之中，而宗庆后能够领会这种胸怀与境界，并且深深受到感染，可以说这就是宗庆后所接受的“素质教育”，毛泽东思想事实上成为宗庆后用来规划人生、经营企业的“指导思想”。

直到宗庆后三十多岁，母亲退休，他得以回到城市“接班”。但是由于学历不够当教师，只得进了学校的工厂当业务员，用他的话说，是“蹬三轮卖冰棍”，成为一名蓝领工人。1987年，宗庆后工作的校办厂由于经营难以为继，决定由职工承包经营。宗庆后似乎看到了盼望已久的人生的改变，于是他与两名退休教师一起，承包了这间工厂，这就是娃哈哈的前身。

十年：达娃恩怨（2）

当宗庆后瞄准中国儿童营养品市场的空白，欲开发“娃哈哈”儿童营养液时，众多朋友善意地劝他不要冒险，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”

于是，宗庆后带领他的小团队以“两口锅子、三个罐子”开发了中国第一支儿童营养液，较好地解决了儿童厌食、偏食造成营养不良的社会难题。凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，这款产品一炮打响，走红全国。娃哈哈到第四年就形成了年销售收入4亿元，利润7000多万元的规模，完成了原始积累，宗庆后有了140名员工，几百平方米生产场地。

疯狂增长的品牌资产带来的财富远远超出想象。当初做梦也不敢想的工厂规模，这时却成了束缚发展的瓶颈：企业的产能到了极限，产品仍旧供不应求。这时娃哈哈迎来了企业生命中非同寻常的一个转折：收购国有大厂，一跃成为大型企业。

当时杭州一间国企杭州罐头食品厂资不抵债，工人没活干，靠国家养。杭州市政府开始撮合娃哈哈收购这间厂。

罐头厂当时有2200名职工，6万米厂房，是国营老厂。听到要被一个小学校的经销部收购，不单是领导，连职工都不愿意。政府几次三番做工作，仍旧做不通，后来政府没办法，跟宗庆后说：“要不你去试试。”

于是政府主持在罐头厂召开了一个全体职工大会，把所有的企业领导、职工都叫来参加，安排宗庆后发言。大会上政府领导做了一个简短的开场白，宗庆后上场。令领导们惊喜交加的事发生了：宗庆后一说话，职工们眉飞色舞；宗庆后一讲完，全体鼓掌通过，收购成功了。

三个月后，杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。这次收购当时作为“小鱼吃大鱼”的重大改革举措，轰动了全国。大家百思不得其解：这么大一个单位，几十个堂堂的国家干部，怎么就“归顺”了宗庆后的？

其实宗庆后当时只说了几句话：“第一，什么叫大，什么叫小？娃哈哈有自己的产品，供不应求，生产跟不上，而杭罐厂没有生意做，没有活干；娃哈哈银行存款几千万，而你们发不出工资来；第二，我来这里以后，你们有工资，有奖金，有活干——我先贴三个月奖金给职工，以后干好干坏看自己；娃哈哈现在只有一百来个人，所以现在工厂的干部当然都继续当干部，以后干好干坏当然也要看自己……”宗庆后的讲话非常有领导艺术，如果把话挑明了说，就是：有钱花，有活干，有官当，只要努力就有前途。娃哈哈到如今还是这样：老板领导企业能赚钱，经销商的利益有保证，员工只要努力就有前途。娃哈哈体制已成为著名的“案例”，叫做全员持股的“家长制”企业；宗庆后就是那个大家长。

在娃哈哈，宗老板亲手抓业务，而是事无巨细，统管整个娃哈哈上下大小事宜；而且宗老板心情不好就要骂人，挨骂最多的是手下的高级管理人员。但是娃哈哈的管理团队并不以此为忤，娃哈哈员工把宗庆后当作神一样看待：宗庆后“绝对控制”着娃哈哈。