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第9部分（第1页）

止领导们破坏它的完整性。如果这种方法成功了，我本可以很清晰的为组织的利益行动，而不是以“报复的”的精神行动。

亚里士多德的观点是，有德行的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。如今我明白了，我的辞职是没有任何建设性的影响的。如果我回答了亚里士多德提出的问题，我想我可能已经将自己的愤怒引导到相对积极的方向，并更快的摆脱它。我甚至可能已经有效的对当权者说出了真话。

这些复杂的纠纷每天都出现，当领导的行动危害了组织、组织内外的人，以及领导本人时，我们都有道德上的义务对当权者说真话。但是对于信使来说，很难有如此多的责任感；对于领导来说，倾听或者留意下属的警告，简直是难上加难。

倾听者的责任

安然丑闻后，出现了责任顾问（pliance　consultants）这个迷你行业。这些公司会提供系统和方案，帮助组织从队列中挖出坏苹果。这比“责怪罪犯”要好得多。因为，实际上创造一种坦诚的文化应该从组织中最高层的行为开始。诚实、认错、谦恭地听取他人的观点，这样的领导为整个公司文化定下基调。这点简单、明显、一清二楚。但是，正如现在华盛顿两个党派的领导向我们展现的，这些积极的行为在这些位高权重的人那里是不自然的。无论是国有还是私营的领域里，大多数的领导人的确不得不努力战胜自己在一些方面掩饰，否认，责怪他人的条件反射。书包　网　。　想看书来

亲身经历（2）

在20世纪70年代末，　ARCO的总裁布雷德肖会定期和公司的经理谈话，讨论如何回答媒体的提问。他的首要原则是：一定要说真话。布雷德肖向经理们保证，如果他们能知无不言，公司就不会怀疑他们。早在水门事件之前，他就说过，最让人无法原谅的罪恶就是谎言以及隐瞒。布雷德肖的第二个原则是：做错了就承认。他认为，这是一个普遍的建议，如果（犯了错的）人有悔过之心，并且能够实事求是地承认他们犯下的错误，那么那种水深火热的情况不会持续太久。布雷德肖不仅是首位定期和雇员，媒体，股东以及管理者进行开放性谈话的大公司高层，他同时也定期和业内劳动、环境以及产品安全运动方面的评论家们互动，虚心听取他们的各种意见。布雷德肖在任期间，ARCO从未有过任何或大或小的道德或法律丑闻。这对于那个年代的石油公司来说，是一个罕见的记录。

最近，《华尔街日报》报道了一些当代公司执行官的领导方式，很明显他们是在效仿布雷德肖30年前的做法：　D*ita的CEO肯特·什瑞是一名肾透析服务提供商，他定期约见雇员，从他们那里得到坦率的反馈，这样他和公司可以避免“把事情搞砸”。当雇员告诉他，在消化最近收购的公司方面，一切进行的十分顺利。他根本不理会这个“好消息”，回应说“你们要不然就是都在嗑药，要不就是都比我有能力，因为整合简直是上帝都不愿管的噩梦。”什瑞真的找出了坏消息，并奖励了告诉他这些的人们。什瑞身处一个很容易遭到消费者投诉的行业，他坚决地收集所有可能得到的资料——来自顾客，供应商，雇员，甚至前雇员的——最后这个是为了确定是否有未解决的，未来仍可能会困扰他和组织的事。那时，对于下属反映的需要调整的地方，公司的最高管理团队都系统化的做了修正。什瑞的整个领导方法似乎是基于对当权者说实话的。领导们需要从这类例子中学到的是，仅仅有“开放的政策”，专门的申诉专员，以及对检举者的保护政策是不够的　——尽管这些都十分有用。最重要的是，公司必须从最高层开始贯彻这种坦率的文化。

不幸的是，今天像布雷德肖和什瑞这样的公司领导太少了，太多人不愿意听到逆耳忠言。很多人就像安然的肯尼斯·莱，他的领导方式让人们想起了毛泽东和道格拉斯·麦克阿瑟这对奇怪的太过具有男子气概的领导人，关于他们，大卫·哈伯斯坦曾写道：“这两位的下属没说过一件他们不想听的事。”古代克瑞翁的例子提醒我们，过多的雄性激素常常会让人们刚愎自用。一般来说，个人主义——而且总是男性的劝说——让对当权者说真话的人无功而返，甚至危机重重。本尼斯，戈尔曼以及比德曼在第一章里详细介绍过，领导者最好能够反省一下他们对建议、备选的观点以及他人意见的接受能力。“对别人说的话充耳不闻，其中一个动机是出自全然的傲慢。”他们指出，那些认为自己比下属更聪明更专业的领导，以及那些不太愿意听取别人意见的人，很容易感染（傲慢）这种疾病。

这就是为什么我认为，真正伟大的人应该是那些拥有所谓女性化优点的领导，比如谦逊，包容，柔软，服务他人，尊重人本身等等。已故总统杰拉尔德·福特为后人树立了一个积极的榜样，告诉我们什么是伟大的领导艺术。在福特去世后不久，弗兰克·里奇评价这位前总统，“在内部鼓励持异议者。他没有敌人，不自我，没有议程表，也没有空想，不关心个人形象。”　就在一天前，奥兰多·帕特森在《时代》的同一个专栏中写到了在白宫参加过的一次会议。福特总统谦逊而专注的倾听一组形形色色的专家发表他们的看法，无论他是否同意，都表现出同样的尊敬。

福特总统和那些太过男子气概的政治及商业领袖不同，后者一般都会占满新闻及商业杂志的头条。作为一名商学教授，我可以证明，福特的领导特点并不是今天大多数商学院所倡导的，比起倾听的能力，他们认为能“果断的拿主意”更值得褒奖。简言之，美国人的领导方式正在向社会倡导的方向发展。这就是原因——如果领导不身先士卒，那些应该更加坦诚的人在行为上是不太可能发生翻天覆地的巨变的。

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组织的责任

在私营经济领域，除非公司有意识的挑选，培训，发展，褒奖那些类似杰拉尔德·福特那样愿意倾听的领导，否则是不会有建设性的改变的。但是在一个正在进行中的，对大企业顶级管理者的研究中，负责研究的同事和我发现，执行官们更容易因为他们的能力强于他人脱颖而出，而不是因为优秀的团队合作能力。这样的选拔机制会让信息囤积，导致冲突频繁发生。董事会有责任改变这样的制度，他们负有选拔领导的最终责任。即使是真正独立的董事会，想要建立一个能够考验执行官是否自负，并让下属对那些充耳不闻的领导客观公正的说出真相的机制，也需要费很大的劲。

如果说有什么是明确的，那就是：只要董事会继续褒奖不正当的行为，执行官的行为是不会符合道德的。比如说，雷神公司的董事会称，鼓励道德的行为是决定执行官奖金的标准之一。但是，在公司的CEO承认他“自己”写的书其实大部分是剽窃的之后没多久，董事会就一致同意给他260万奖金。事情见报后，董事会的发言人解释说，他们很清楚的表过态，道德只是他们考虑的“一个方面”而已。创造一种坦诚的文化，靠的当然不是董事会成员或者执行官说过些什么，而是看他们怎么做。在杰弗里·斯科林担任安然CEO的时候，他曾说过“在公司中，人们有义务提出异议……如果你有话不说，这样并不好。”（大概在同一时间，安然发行了一个记事本，其中包括本文开头引用的那段马丁路德金的话）因此，管理的首要法则是组织要了解他们真正褒奖的行为——而不是他们对外宣传的价值观中陈述的行为。

在组织生活中，否认，自欺，以及虚伪是如此常见的特点，因此，对公司来说，引入“人类学家”，也就是独立的观察员，用来识别潜在的危险以及导致危险的隐藏价值，通常是很有效的措施。1973年，沃伦·本尼斯和我创造了“组织文化”这个词，我们还发明了一个诊断工具，来识别某个公司独一无二的行为特色——比如说，定义某个组织中很出色的员工类型。我们问了一个问题：“公司中谁都不敢对老板讲的笑话是什么？”由于引导公司行为的，是领导的价值观，任何能让这些价值观浮出水面的做法都有利于建立起坦诚的氛围。当经理诚实并客观的开始问“我们真正珍惜和视若珍宝的是什么？——能力？出色的技术？权利？还是执行官的特权？”——在这个过程中，组织迈出了有用的第一步。

在组织中，上层的少数人和底层的多数人之间有一道人工障碍，铲除这些障碍的行动最终鼓励了信息的加速流动。在这点上，让雇员以各种形式参与决策过程，分享信息等，是“最好的措施”，如果执行官对此不断的抵抗，即使没有让人感到不安，也值得注意一下。对这件事任何借口都不管用：创造一个有效的坦诚文化，什么都不必编造。比如说，过去20年里，SRC　控股公司的对所有的雇员开放全部金融管理信息，每个人都学会了如何翻译和使用它。但副作用：用公司财务总监的话来说，“就像公司的每个部门里都有700个内部编辑。”

这就是透明的定义：公司里没有秘密，每个雇员都有权利说真话。SRC　控股公司的文化是CEO杰克·斯塔克创造的，他决定放弃成为“老板”的自我满足感，选择去做一个老师和倾听者。因此，他必须学会信任雇员，将那些在大多数公司都由管理层的人掌控的管理和金融信息公开。他同时也必须相信他们会在这些信息的基础上，负责任的采取行动。　我的结论是，古希腊人在提到“道德领导力”时脑中所想的，就是斯塔克的反克里昂式行为。在2500年后的今天，所有的领导者都有道德上的义务认真看一看克里昂的儿子鼓起勇气在刚愎自用的父亲面前所说的话：

不要一意孤行，唯我独尊，

认为只有您的想法才是对的。

任何自认为只有自己才明智

辩才，思维都在他人之上