小说园

第2部分（第2页）

*从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的

跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有1　0家的首席执行官是从

公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。

*我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联

系起来的系统模式。认为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点，

没有得到任何数据的支持。

*策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定

了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时

间比对照公司多。

*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注

哪些事不该做，哪些事应该停止做。

*　技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术

能加速其转变，却不能促使其实现跨越。

*合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸

的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。

*实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。

在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。

*实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明

其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只

是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但并

非通过革命性的过程才取得这样的结果。

*总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟

的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐

在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎

重决策的结果。

第四阶段：从千头万绪到理念明晰

我一直试图用一个最简单的办法，找出隐含在所有这些数据、分析、辩论和

“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到这本书中。我所知道的最好答案就是：

这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后

修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有

的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。每个人都有一两项特长，我认

为自己的特长是从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序—从千头万绪中

提炼出明确的理念。

尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的“观点”。

虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是所有的结论只有在

经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。最终框架中的每个基本理

念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些