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第13章 人才踢人也3（第4页）

关键。C类是指那些不能胜任自己工作的人。然而活力曲线需要

用奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。这正是韦

尔奇的目的所在。

A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，

每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什

么奖励也得不到。每一次评比之后，通用会给予A类员工大量的

股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管

并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

每一次在通用决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的

时候，活力曲线都是通用的行动指南。每一个人所得奖励的基本

依据就是自己在这条曲线上的位置。

失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲

吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，通用都要做

事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。

通用的做法很有效。因为每年通用失去的A类员工不到

1%。

20世纪90年代后期，韦尔奇着手关注如何构筑最佳的企业

***。但此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保那些最

佳的企业领导者以恰当的奖赏。

为有助于韦尔奇这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官

们称之为组织生命图的图表。这张图曾经在1999年通用高级主

管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现

最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最

低的员工采取了适当的行动。作为奖励办法，某些时候，会采取股

票期权的方法。曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票

期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信

向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，

他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员

工。

因此，韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结

合在一起。

该图将员工分为五类：级别最高的10%是职责模范；接下来

的15%是表现优秀者；中间的50%是高度价值核心；下面的15%

是介乎两者之间的；最底部10%是最低效率者。韦尔奇认定：职

责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也

要获得合理的份额。韦尔奇不希望介乎两者之间或最低效者得到

特别的额外津贴，诸如股票期权之类。最近，通用对于获得股权的

人进行了一次统计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖

励。结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中