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第28章 策略有目标与2（第5页）

造一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留

地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属

一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”

也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高级领导者必

须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须

信任别人，也必须被别人所信任。***确实有做出最终决策的

责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议

的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下

所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通

用电气公司在90年代所致力于促进的。

渴求经营思路和创意的韦尔奇拥有一个重要的智慧源泉——

他们自己的员工。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一

定比例的员工进行大规模地调研，对每一年度员工们的意见和建

议仔细研究。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们

是公司完善经营和发展业务的基石。

向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工

整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。真正的以好学精

神在汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴含知识的园地。

“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾

听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。

韦尔奇语录

当我停止学习新东西并开始谈论过去而不是将来的

的时候，我就该离开了。

必要的行政主管会议

行政主管会议的设计，就是要发掘点子，韦尔奇把自己大部分的精力用来确定好点子能够快速的落实。

怎样才能确保知识能在不同的通用事业中得以共享呢？韦尔

奇想出了一个好办法，就是通过行政主管会议。

行政主管会议是通用公司里仅次于董事会的最高阶论坛。出

席者25至30人：杰克·韦尔奇、副董事长——鲍罗·法兰斯科、

约翰·欧皮和尤金。墨菲12位事业***，5位高阶公司主管，

以及17个事业员工主管中的数位代表。看时，较低价的主管也

会被找来在行政主管会议上作报告。

韦尔奇觉得行政主管会议的气氛应该轻松一点，所以会议里

从来就没有什么深度的、正式的议题。总财务长丹默曼可能会在

开会前，分发一份简单的通知给与会者，提醒他们韦尔奇可能会

强调的特定主题。除此之外，没有特定的内容。

在20世纪80年代，行政主管会议都在公司总部举行：后来