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第19章 能力让员工充分发5（第1页）

杰克·韦尔奇认为，中层管理人员必须把自己作

为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助。

而不是控制他人，他们最大的职责是激励他人，赞

赏他人，并且懂得何时这样去做。

杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型

的管理人员。他在许多不同的场合描述了管理人员

应该具奋的品质特征，揭示出在通用电气能够得以

生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并

使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。

20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型

的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪

些则不能。（关于这四种类型，在第五章中已详述）

到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇则较少提

及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合与

不适合通用电气的三种管理人员：

类型A：保留、鼓励、奖赏他们。

类型B：培训他们，以期待他们成为A。

类型C：放弃他们，尽早清除他们。不要浪费

时间尝试将他们转变为B或A。

从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不

意味着韦尔奇放弃了其中的一种。他只是为了使问

题简化。韦尔奇始终认为应该鼓励能够传承通用电

气价值观并完成财务任务的管理人员。

20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着

如何构筑最佳的企业***。但是此时他关注的焦

点已转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以

恰当的奖赏。

最重要的奖励方法有分配股票期权，过去，通

用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了

1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确

信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管

理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每

一个角落——包括上千名员工。

为有助于他这方面的努力，他采纳了被通用电

气执行官们称之为组织生命图的图表（将绩效分类

为：岗位模范；表现优异；受到好评；边缘；最差