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第16章 能力让员工充分发2（第4页）

更有力的方法是规范控制、它是靠共有价值观指导组织行

为。规范控制是引导人们为了某种原因奉献自己，就像传教士自

愿在险恶的环境下工作好几年，只领非常微薄的报酬一样。没有

企业能够只依赖规范式的控制方法。企业生存只是为了赚钱，最

重要的是，员工也想要分一杯羹，得到报酬是他们留在公司里的

原因。

但是我相信在21世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共

享价值观激发员工情感动力的组织。在速度、品质和生产力益发

重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主

意和雇主共同分享。这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，

也无法用金钱收买，不论你付多少钱，你必须用人们愿意相信的

价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。

通用的总裁不是只懂得理论的书呆子；他推行价值观的做法

是因为那是能获得较好收益的方法。将更多控制功能授权给个人

——实际上，是授权给“超自我”（supcrego）——减少报告、审

查和其他外部机制。一个不分彼此的组织可以达到和官僚制度一

样的控制程度——但是成本较低，摩擦较小，而且速度较快。正

如韦尔奇对一群通用的高级主管所言：

“你们必须打破束缚我们手脚并使我们减慢速度的藩篱。你

们要彼此交谈，切勿妥协。回到自己的单位，确定是否所有人都

分享了组织共有的价值观。”

韦尔奇语录

我们要每一个人都能表在意见，要每个人的点子。

辩论——分享每一个人的心声

定期举行点子分享会议。把各个部们的经理和员工召集在一起，并确保他们的点子都得到实施。

最初，当“通力合作”计划开始实施的时候，主管和员工间

的那堵无形高墙依然存在着，阻止自由交流的对话。历史和传统

的锁链依然沉重。过去员工没有向老板提建议的经历，所以一开

始，笼罩着的是一片胆怯的沉默。但后来，“通力合作”的观念

逐渐被接受了。

这一切都是从有人勇敢地提出一个问题——而主管也愿意当

场回答、改变做法而开始的。一旦打破沉默之后，其他的观众也

就渐渐克服胆怯纷纷举手发言了。

“通力合作”

计划在部分通用的事业中热了起来。然而在一

开始，问题也不少。

工会成员向来就对公司主管提出的任何意见均保持怀疑态

度，很自然地，他们也就以一贯的怀疑眼光来看待“通力合作”

计划。有些人称这个计划是“砍杀工作”计划，或是“裁员”计