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第22章 变革提升企业的3（第2页）

生存发展的中国企业来说，面对不再有疆界的产品市场、资本市

场和人才市场，在全球范围内达成最优的资源配置、在区域化经

营的基础上建设高效而有力的新型企业组织模式、最终实现最具

竞争力的投资收益以促成利润的最大化，已经成为歃血出征前的

最后宣言。他们别无选择，一场无疆界的商战已展开在眼前……

由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司

的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气

采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在

20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪

潮；通用电气成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。

在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气

所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看见了秩

序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管

理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公

司领导白白浪费了宝贵的时间。

韦尔奇上任之后短短一年中，更换了24个产业集团负责人

中的10个，这在我们看来，简直不可思议。即使在美国，即便

不是通用这样的大公司，也是不可思议的。但事实上并没有因此

而出现可怕的后果。相反，这一措施为他实施放权，培养所谓

“所有感”奠定了基础。没有思想上的一致，没有执行战略的自

觉的统一步调，就不可能有高度的集权，也不可能有真正的放

权。

通用的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和

市场份额目标达不到，就只有离职一条路。“他们必须比别人更

富有想像力，更善于与人打交道，比别人更清醒”。“他们必须懂

得怎样从下属处获得最多的贡献，因而他们必须关心雇员，给予

信任，赢得支持”。他们还要记住韦尔奇随时准备解雇那些一再

粗暴对待下属的经理。

在韦尔奇时代工作的通用的经理们，除了要“高度自觉、灵

活、有判断力，充满活力”以外，必须“不害怕变化，而是敢冒

任何风险，欢迎和主动创造变化”，也就是有开拓与改革的精神。

他们不是“事务型”，而是“改革型”经理。

在那段期间，韦尔奇遭受了很多批评，是因为他的许多措施

都是破坏性的。然而，这些混乱是有方法对付的，这是更新之前

的创造性破坏。

在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。它需要果决

和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候***必

须扫除从中阻挠的任何障碍。