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第36章 经营数一数二3（第1页）

韦尔奇重拾80年代的策略，重新设计，让这个策略更适用于

今日竞争激烈的市场。杰克·韦尔奇又再次造成震撼，迫使他众多

事业的领导者以全新眼光检视他们的事业，给他们另外一个要紧

紧抓牢的挑战：在全新、竞争更激烈的情况下，维持第一或第二名

的挑战。

他喜欢把标准走得更高一点，他喜欢迫使自己的人重新审视

自己的商业环境，那是有益的、令人振奋和必然的。

韦尔奇在不断地制定计划和改进计划中，持续制造着成功，为

所有企业管理者们树立了良好的典范。

韦尔奇语录

我们甚至想都没想到这一点，

因为只要我们壮大自己的优点，我就看到成为

第一名的机会。

放眼寰球

在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业必须经常不断地更新自己，摆脱过去，面向未来。

通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上

任时公司所面对的形势仍然是非常严峻的。全球范围的竞争愈演

愈烈，特别是亚洲的日本，欧洲的前联邦德国等国生产的质优价廉

的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且

随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公

司的传统产品的市场日渐萎缩，以致于在1970~1979年间，它在

出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80%下降到了%。

家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系统衰

退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。通用的两个全球性

产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差很多。再加上当时

美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，这就使

外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。

20世纪70年代，通用在核能、飞机引擎及消费性产品上投资

过多，但在电脑及集成电路事业并没有充分发挥。如果通用在上

述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术。

总之。通用由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐

太慢，对于风险的承担太过于保守。从总体看，是一家沉闷而没有

生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。

更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从

传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动

化、金融等十多个行业，以致于分析家们无法将它列入哪一个大行

业之中。因而，它的竞争对手也为数特别多。日本的日立、松下、

东芝，英国的罗尔斯·罗伊斯，德国的西门子、菲利浦，本土的威斯