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第7章 企业速度简捷1（第2页）

一个***可能犯的最大的错误就是认为80年代起作用的东西

在90年代将继畅行无阻，“进行最后的战斗”将会带来灾难性的

后果，韦尔奇这样认为，因为美国的生产力仍落后于日本。

韦尔奇的其他预测也都付诸试验。在80年代早期，他曾经

说过世界将会变得更加复杂，历史也正在证明他的正确性：竞争

领域正在变成一个拥挤的战场，欧洲、韩国和台湾也加入了日本

早已在全球挑起的竞争。80年代奏效的消肿、关闭工厂等等对

策不足以应付90年代紧迫的竞争：

与90年代的竞争世界相比，80年代的竞争看起来就如同在

公园里散步一样，美国怎样才能在90年代取得胜利呢？为了取

胜，我们必须找到能持续而大幅度提高生产率的关键，那就是

90年代我们必须转向公司的软件，转向引导员工的企业文化。

我们不得不从简单的增量转向质的改变，转向生产力和工作中的

根本变革，这将是在每一个工作日中能触动组织中的每一个人的

变革。

讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、

面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈

兵。速度是“竞争力不可分割的组成部分”，韦尔奇说，“速度使

企业和员工保持年轻。”

韦尔奇知道为了获得速度，每一个层次的决定都必须在几分

钟内做出，而不是几天或几月。决定必须面对面做出，人们必须

站着思考，大公司里正常而又无谓的文山与批文都要消除掉。

韦尔奇在总结了肋年代教训的基础上创造了一个速度更快

的，组织速度增加的同时，控制减弱了。70年代起作用的管理

方式在80年代早期就已经成为障碍，所以韦尔奇和通用都随着

时代而变化。

在1985年12月裁员的时候，韦尔奇首先考虑了速度，他裁

掉了处于首席执行官和13个主要事业部领导之间的执行副总裁

这一多余的层次。

削减中间环节促进了交流，并使产品能更快地进入市场。

1993年董事长在写给股东的信中反复阐述了速度，事实上，

他在那封信中更多地谈到了速度和无界限，并且他举出了有关通

用速度的一些例子：

通用电器事业部每90天就有一个新产品发布会，这在几年

前是不可想像的。

世界上最有力的商用飞机发动机GE90，仅用了正常时间的

一半就设计和制造出来了。

有一个小组在不到一年半的时间里在超声创新方面取得突破

性进展；另外一个小组在18个月里设计制造了新的交流机车。

1994年韦尔奇在给股东的信中把新产品的引入作为度量通