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第25章 变革提升企业的6（第4页）

运动的主要方式。

正式启动之前，鲍曼招募了25位文化交流和组织效率方面

的专家，进行了40天的咨询工作。同时，将这个观念介绍给了

GEl20名官员，紧接着，在****年1月，又介绍给了500名高层

管理者。两个月后，“群策群力”运动正式拉开序幕。

它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围，给予每一个

人评价管理方式的发言权，并且还暗藏着一个更加野心勃勃的目

标，就是从通用中剔除“老板因素”。通过“群策群力”计划。

韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经

理的一个必不可少的工作。

在****年股东大会上，韦尔奇再次阐明自己的观点：“群策

群力的出发点就是为了创造一种氛围。在这种氛围中，公司的每

个人都能看到并感受到他们的日常工作与他们最终的工作保障

——在市场竞争中获胜——之间有着紧密的联系。”

“群策群力”计划有两方面的含义：

（1）雇员必须能够面对面地向老板提出建议。

（2）老板应该尽可能使雇员当场得到回复。

韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“群策群力”

计划至少提个看法。他知道许多雇员对该计划感到怀疑，因为他

们心有余悸，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。所以为

了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选

择来开展。

起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提

高和改进“群策群力”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并

不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，

当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的

日程和目标，比如削减成本和引进新产品。

一旦组织者决定了他们希望谁能参加“群策群力”计划例

会，就会发出邀请信，说明“群策群力”计划是关于什么，同时

指出参加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出

第二封信，说明何时何地举行会议。

参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤

和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。

座谈会常常持续三天（有的只有两天半），而且通常在外面

举行，一般在宾馆里，组织者觉得这很重要，否则与会者会利用

休息时间去听电话录音或收传真，同时，在外面开会有助于打破

在办公室里的定势思维

为了更快地获取事实、数字和建议，“群策群力”计划的组

织者想出了一个获取信息的办法：热线电话。在座谈之前，组织

者会安排公司各部门的专家（法律、金融等），在会议第二天的