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第9章 企业速度简捷3（第1页）

起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提

高和改进“倾力解决”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并

不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，

当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的

日程和目标，比如削减成本和引进新产品。

在“倾力解决”计划例会开始之前，业务主管往往要迫使潜

在的参与者能相互交流，以产生新的想法。“倾力解决”计划的

组织者努力使与会者感到自在以便能提出他们希望的任何话题。

一旦组织者决定了希望谁能参加“倾力解决”计划例会，就

会发出邀请信，说明“倾力解决”计划是关于什么，同时指出参

加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出第二封

信，说明何时何地举行会议。

同等重要的，韦尔奇也希望信息可以在整个公司里自由地上

下流通：

“官僚缺席的繁琐程序常常会延宕沟通的进行，而且也会使

那些勇于创新与冒险的人感到挫折与排斥；在这里，一个快速移

动、更具行动导向，以及个人可以从中获得更多满足的环境正逐

渐形成。”

“我们应该拥有完全开放的意识与精神，但这对那些职龄已

达25~39年的经理人来说是格格不入的，因为他们的信息永远

比那些为他们工作的员工要来得少。”

“开放是备受争议的。我们很快地就能发现，对于一个复合

式的商业公司来说，成为一个开放、具有学习精神的团队是多么

重要的一件事。最终的竞争优势有赖于一个组织的学习能力，以

及令它快速转型并付诸行动的动力。”

即使是那些自大的家伙，也应该要听此忠告：

“我们必须要求新求变，不客气地面对那些来自没有耐心，

顶撞体系的人所发出的挑战与质疑。”

在1987年一场对员工的演讲当中，韦尔奇说：

“我们已经学到了许多有关沟通的真义。沟通其实不是一场

类似这样或被拍成录像带的演讲，它也不是公司内部所发行的刊

物。真实的沟通是一种态度与环境，它是在所有过程中最具互动

性的，它需要长时间地面对面的往来。它是一种持续性与互动性

的过程，其目的在于创造一致性。”

正如同“开放”所给予人的感觉一样，与韦尔奇进行沟通，

就仿佛是被泼了一脸冷水似的。通用电气消费者部门的主任保罗