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第30章 策略有目标与4（第1页）

真实的沟通是一种态度与环境。它是所有过程中最具互动性

的，其目的在于创造一致性。“无界限行为”的目的就是拆毁所

有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身

的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价

的。

韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障蔽。他有一

个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，

地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房

间里。”

通用一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一

作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济

一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有

生产能力的因素，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群

力方法开放了通用的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每

一个地方的创意。

在通用电气，再没有比公司执行委员会（CorporateExecutive

cil）更好的无界限例子了。它创设于19**年，由公司的最

高级的25位到30位管理者组成。它每3个月开一次会——3月

中旬、6月中旬、9月中旬以及12月中旬——总是在每个商业季

度结束前的几个星期里。

韦尔奇相信使通用电气独一无二和赢利丰厚的原因，很大程

度上是由于公司的10个主要事业部的领导者能够互相交换意见。

公司执委会开会要从星期一一直开到星期三。

韦尔奇愉快地解释旧的集团功能与90年代后期通用电气运

转方式的区别：旧的集团有一个部门经理和一个财务经理，他们

从不交流任何主意。每个经营季度，部门经理打电话给财务经理

报告数字。这就是组织的合作了。韦尔奇自夸道，通用电气就不

一样了，通过公司执委会，它的事业部***不仅仅讨论数字。

他们还从存货到新产品这样一个宽泛的空间里互换主意和信息。

除了公司董事会，公司执委会是最高级的讨论会。

不时有更初级的管理者被请到公司执委会做报告。韦尔奇喜

欢公司执委会保持轻松：在与会人员面前，没有正式的议程。有

时一名通用电气的官员可能会在会前发一份简单的备忘告诉与会

者韦尔奇下一步可能讲什么，譬如质量问题。公司执委会的全部

职责是在组织内扩展主意，发现存在于其他事业部的问题，挑选

适合于自己的好主意。