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第10部分（第1页）

议开始前及时获得信息，他们就能跟上工作的步伐了。　电子书　分享网站

第三步：量化影响（5）

RIM发现的问题通过了迫切性、普遍性和“购买性”过滤。商务人士的优秀与否取决于他们传达的信息是否新颖，所以获得最新信息十分迫切。北美有数百万经常出差的商务人士，所以这个问题很普遍。尽管黑莓并不便宜，每部机器价值几百美元，还要缴纳无线数据传输服务月租费，但高收入个人和团队经理愿意为黑莓支付较高的费用，以解决他们的通讯问题。

这个产品获得了巨大成功，销售量持续增长。到2007年4月为止，黑莓服务网络已拥有800万名订购者，Research　In　Motion本会计年度已卖出640万台机器。

我们为RIM测定了影响度表，帮助他们对上述市场问题进行调研，最终他们创造出黑莓。

增加的影响

拨号上网　　移动电话　　　　　　　　　　　　　　　　　黑莓

低影响　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高影响

拨号上网、移动电话和黑莓三者在需要远程信息传输的商务旅行者眼中的影响度高低，昭示着一个共鸣器的诞生。

我们定价多少？

测试结果不仅能帮你决定是否要对某一产品进行开发，还会对你有更多帮助。让潜在顾客比较包括自己的产品在内的若干产品，这一过程的另一个用途是，可以在其他产品的价格基础上，知道如何为自己的产品定价。

我们知道某种可以为大公司的网络管理员提供无缝复合操作环境的B2B软件。这种软件在现有程序的基础上不到一天就能开发出来，几乎无需任何成本。该公司的产品开发人员本想放弃这个产品。然而，这种产品对顾客有很大影响，在影响度表中分数很高。因此，掌握了影响度表数据的营销人员把这一产品定价为两万美元。此种软件的销量很好，公司内部人员的意见被证明是错误的。

酸测试和影响度表可以发现公司内部人员想要放弃却能成为高盈利共鸣器的产品。

有这样一个例子，某大学打算把一个商业产品定价为12　000美元，而顾客在影响度表中对其定位要高得多。因此，他们把销售价格变为72　000美元。

如果有一种产品公司所有内部人员都认为会获胜，但它在影响度表中的得分却很低，公司最终没有生产这一产品，这会为公司节省了大量资金和资源。

酸测试和顾客群

记住，进行酸测试时，不同顾客群的代表对同样的产品和服务可能会有完全不同的看法。访问越多潜在顾客、征集越多意见，得到的数据就越准确。例如，银行总裁可能觉得《华尔街日报》具有很高影响，卡车司机则不这样认为。询问他们这样选择的原因，你会知道该产品能为其解决问题的顾客会选择高影响。然后你可以就产品可以给高影响顾客解决的问题，和同类的顾客做进一步交流。

即便是使用共鸣法创造出的产品，也应该进行酸测试。尽管你已经知道自己试图解决的问题具有迫切性、普遍性、购买性，酸测试也能帮助你确认是否整个市场问题都能得到解决。对于使用共鸣法创造出的产品，最糟糕的情况是，你只解决了发现的问题的一部分。很明显，大部分顾客不需要部分解决方案，因此他们不会购买这种产品。更重要的是，带着一个引人注目却部分解决的问题走进市场，你会为更多狡猾的竞争对手敞开大门，他们会去积极寻求完整的解决方案。

拟定制造共鸣计划

恭喜！如果你能读到这里，我们要感谢你能坚持下来。如果要将共鸣法运用到自己的业务中，现在就该制定简要计划，这一计划可以帮助你明确而有力地向投资人表达产品或服务的有关观点。

第三步：量化影响（6）

计划是一种工具，你可以用它来简明地描述自己的产品或服务。你可以和“内部观众”共同实施计划，如产品开发团队、配偶和销售人员。计划也可以帮助你与潜在投资人、合伙人和其他股东交流自己的观点。

建议制定一两页长的商业计划，将想要创造的产品或服务的全部精华都压缩进去。简短的计划应包括通过共鸣法了解到的具体内容：目标、战略、操作细节，以及如何用这一产品或服务赚钱。仅此而已。

计划中应当对以下问题做出回答：

◆　你在解决什么具体的待解决问题？

◆　你的解决方案会对谁有影响？多少人会受到影响？

◆　你要创造什么产品或服务来解决这个问题？

◆　你的产品或服务会对顾客造成怎样的影响？

◆　怎样把可能成为顾客的人转变成顾客？

制造共鸣计划书能帮你制定“行动不行动”和“购买开发”的决策。

我们知道，这一文件中（往往）还可以写进无数内容，但回答上面样本中的问题、尽可能写出直接方法最能帮助决策者制定一系列行动计划。记住最重要的任务是，抓住自己（或自己的业务）如何解决市场问题的本质。

考量重要问题

很多公司由于缺乏商业成功经验，往往不知道去考量重要问题。过去十年，我们采访了众多知晓考量重要问题的领导者，他们总是尽量剔除冗余的数据。他们觉得各种数据多到能把他们淹没，他们不想为此分心。善于制造共鸣的组织不会成为投资人、董事会和分析员带来的众多冗杂数据的牺牲品。领导者明白，指标会让人头痛欲绝。当然，没人会争论说，数据和指标没有价值，尤其当这些数字为公司带来了良好的前景。

考量的问题在于，太多公司培训员工考量错误的事物。

很多经理需要提交详细指标，如销售的数量和类型（有时需要每天提交）、成功公关的数目（涉及公司的杂志和报纸文章）、公司网页的访问量、工程生产率、区域销售业绩等。其实，这些数据并不重要。想不到吧？它们只能制造紧张的工作环境。考量错误的事物（如网站浏览量、点击量等）导致不能制造共鸣行为的出现。

相反，应该考量的是，你和你的团队召开了多少次会议去了解顾客的想法；你有多少次走出办公室，约见真实的潜在顾客，了解他们；不同顾客群通过什么方式了解到解决他们问题的新方法。如果产品或服务已经进入市场，则应该考量引起不同顾客群共鸣的程度。

简而言之，创造引起共鸣的产品体验时，只需要考量重要问题。对重要问题的考量是公司经营的仪表盘，它可以帮你解答这些问题：该不该耗费资金创造新的产品或服务？该不该扩大营销规模以赢得一个新顾客群？该不该开发新渠道抢占欧洲市场？