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第17部分（第3页）

的危机》（Crisis　in　Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反

的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的

1　8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专

。txtsk。

供主管使用的浴室。

我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们

晋升的等级系统。伯利恒在7　0年代和8　0年代没有衰落，主要得益于进口或技

术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社

会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。

从1　9　6　6年公司开始积蓄力量到1　9　9　9年，纳科尔公司连续3　4年赢利，

而同样在这3　4年里，伯利恒公司亏损1　2次，累计利润为负值。到9　0年代，

纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1　0年前规模不到伯利恒

公司的1　　3发展到在2　0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科

尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1　0倍。对投资者来说，1美

元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2　0　0多倍。

公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关

系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，

有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，

向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。

但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良

好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与

管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。

如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地

按理念去做。

列出不该做的事项

你列出计划要做的事项了吗？

你也列出不应该做的事项了吗？

我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力

营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同

样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。

当达尔文·史密斯成为金佰利…克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了

后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳

。txtsk。

这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受

益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚

主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外

界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他

去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1