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第21部分（第3页）

关于国有企业改制问题，学术界两种思潮。一种是走俄罗斯国有企业改制之路，即我在金阳倡导的“休克疗法”。这种做法看来公平：因为知道机制有问题，立即采取措施，让企业暂时休克，拿出一套自以为现成的办法组织企业改革。

离开金阳后，作了不少国有企业改制的研究，认为“休克疗法”，咋看起来对谁都公平，谁都没有吃亏；实际上谁都亏了。

因此，在哪个特定的时代，我更倾向“软着陆”。将企业多年积累的厂房、场地、设备、销售渠道，包括品牌和人才以买断经营的形式交给善于经营管理的具体的人或具体的组织，让他们按照市场原则改组改造，重新组织生产经营，并且在保值增值上有所要求。

普瑞药业就是这种“软着陆”的产物。

“普瑞”前身是内江制药五厂，1995年6月，杨继勇等人采用零价转让方式承债式兼并这个厂。

杨继勇等人代表的另一家国有企业接手后，对这家濒临倒闭的企业实现改造，按照现代企业制度要求，建立普瑞药业有限公司，逐步完善具有普瑞特色的企业经营管理理念和制度。最后走出资阳，走向成都，成为全国药品市场有一定影响的制药企业。

试想，如果当初，内江市政府及国有资产管理机构狭义的理解公平原则，按人头将机会平分给企业职工，其结果会怎样呢？可能变成一堆废铁。

针对这种情况，普瑞集团决策层决定邀请首都的权威机构和一流专家开一个专题会对“普瑞现象”进行一番论证。

因此，普瑞八珍人民大会堂捐赠活动结束后，我和普瑞集团副总经理肖华教授继续留在北京主持1999年4月24日由国务院发展研究中心与经济日报举办的“国有中小企业改革与‘普瑞现象’研讨会”。

我对国有企业亏损研究始于1980年代末，兴趣最浓是1994年参加凉山州“建立现代企业制度和四大体制改革培训会”后。

我认为，造成国有企业大面积亏损的原因是多方面的，其中根本原因是体制问题。应该肯定，改革开放以来，我国国有企业改革取得了一定的局部性进展，但在经济管理体制和运行机制上一直未能取得根本性突破，工业经济中长期存在许多深层矛盾，比如产权关系不明确、政企职能不分等，在企业内部和外部同时衍生出一系列弊端。

（一）从企业内部看，主要表现在以下几个方面：

1。对企业法人来说，由于没有自己独立的法人财产，不具有独立的法人地位，所有权和实质上的经营管理权都掌握在政府手中，企业依然是政府的附属物，既无法实行真正的独立经营，也无法承担盈亏责任，自我约束更无从谈起，进而形成了企业法人行为上的扭曲：盈利了，就千方百计分光吃净，不留后路，不计发展；减利或不赢利了，就少提成或不折旧，制造虚假赢利，变相扩大内部分配，吃企业老本；企业亏损甚至破产倒闭了，不但没有人承担责任，反而还要由银行贷款，保证工资奖金照样发放。

2。对企业经营者来说，由于绝大多数仍由上级主管部门委派，同时套用行政级别及其相应的政治、经济、福利待遇，名义上是企业的厂长或经理，实质上为政府的公职人员，其主要职责不在于如何把企业搞好，而在于如何把上级的意志体现于本企业之中，进而造成经营者行为的扭曲：在目标追求上，许多人不是以保证公有资产保值为己任，而是往往侧重于如何使上级领导满意和欢心，进而加速个人的职位升迁。在行为取向上，许多人奉行“一朝权在手，便把私来谋”。

3。对企业职工来说，由于与企业产权没有任何联系，职工只关心的是工资、奖金等劳动报酬，至于企业经营得好坏、公有资产是否流失等等，认为一律与自己无关，由此造成企业职工行为的扭曲：有的消极怠工，出工不出力；有的明拿暗偷，滋事生非；有的心里窝火，便通过毁坏设备发泄怨气等等。

（二）在企业外部也存在一些问题

1。由于产权结构单一，国有企业的资产属国家所有。因此，党委、政府及其部、委、办、局等所有代表国家利益的部门和机构都有权插手管企业，进而造成管理企业的部门林立、婆婆众多的现象。然而一旦企业遇到困难、遇上麻烦或陷于亏损，企业自身无力解决，不得不求助于有关部门时，这些部门又往往拿出各种理由推诿、扯皮，很少有人真管。这样，一方面造成企业无所适从，万般无奈；另一方面，又导致企业办事效率低下，每办一件事，总要拜“山神”、问“土地”，请示若干个婆婆，加盖若干个图章，最后，好不容易把事情办妥，往往也把最佳时机错过了。

2。由于国有企业产权为全民所有，因此在人们的观念中便形成了“社会成员人人有责”，进而对国有企业资产及其带来的经济效益，人人都有权去追求。这样一来，则又苦了企业，主要苦在用人用工上，一方面，迫于社会劳动力的就业压力，企业不得不以牺牲经济效益为代价，承担沉重的冗员包袱；另一方面，迫于现有的人员严重富余，企业经济实力难以承受，再增添新员十分困难，进而导致企业的人才队伍老化，且结构不合理，整体素质偏低。尽管如此，由于某些权力的腐败和企业不正之风的存在，企业还必须接收一些带有权力色彩的新冗员，尤其那些眼下效益还不错的企业，这个问题更为严重。

3。由于企业的产权关系不清，权责界限不明，对企业资产的保值既可以说成是人人有责，又往往实际上是人人不管。因此，国有企业在人们的心目中，就成了一个大酱碗，谁想吃酱都可以随时去蘸去抹，进而助长了各部门对企业的各种名目的乱收费、滥罚款、乱摊派、乱拉赞助等等，形成八方伸手挖企业的混乱局面。面对各种不正之风，企业的经营者出于不同的动机，也表现出不同的态度，有的是属于怕得罪某些权力部门，为防止企业遭受更大损失而被迫默认的；有的出于个人私利或抱有政治升迁的动机，主动承担黄盖的角色，愿打愿挨，反正损失的是公家的钱，得好处的却是自己；还有的人认为与自己无关，反正都是公家的事，糟蹋公家的钱与自己何干。

被国家经贸委下属企业承债式兼并改制后“普瑞”的状况和内江市政府管起的时候差不多，改制第一年新增亏损51万元，公司现金帐户一度仅存款元。1996年第二任总经理、留学归国的药学博士尹述凡上任后，在经营思路上有新的突破，在管理上很有特色：

一、在40多个药品品种中筛选出普瑞八珍无糖颗粒作为拳头产品攻击占领市场取得成功；同时，将所谓大路产品（附加值低的产品）承包给个人，实行一厂两制。

二、在市场选择上先外后内，先沿海后内地，突破购买力较强，进药难度较大的江苏、广州市场。

三、极端重视营销队伍的招聘培训，形成利益共同体。

四、将指挥决策机构从资阳搬到成都，进入信息、技术、人才、咨询密集的城市后，指挥决策能力显著增强。

五、想方设法挤资金结算银行贷款，改善银企关系，最终获得银行支持。

尹述凡上任一年公司即扭亏为盈，还偿还了以往欠款，解决了职工保险等久拖不决的问题。

对此，四川省社会科学院经济研究所所长张泽荣说：“1920…1930年代。西方发生了一场经理革命，企业掌握在经理手里，企业就有生机有活力。今天尹述凡当总经理，普