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第八章 理想栖息把科技及福祉带到人的身边（第3页）

随着惠普的不断壮大，矛盾和问题也层出不穷。目前来说，惠普公司的不少部门从未站在客户的角度考虑问题。他们觉得是在自己部门研发出的产品，又要对整个惠普公司负责，就没必要替客户考虑那么多。

然而在客户眼中，惠普是一个很大的集体，所有员工都在一家公司工作。但是，惠普的员工中却很少有人知道客户从他们这里买了多少设备，而客户对公司的评价又是怎样的。因为大多数员工普遍缺少必要的知识，也缺少一定的信息和热情。

卡莉结合在朗讯工作时的经验得知，惠普的员工之所以没有方向，主要在于他们没有学会横向协同合作。在惠普的员工看来，他们每天都是在某个产品组建的管理团队中工作，除此之外，并没有更好的工作方式。

卡莉认为，他们的这种工作方式是由组织结构图界定的，而实际上这并不是一件好事。因为如此下来，他们不会注重寻找商机，也不会注重解决问题和满足客户的需求。所以，卡莉目前要考虑的问题就是，如何才能使员工横向的协同合作。她考虑了很久，才从平时工作中寻找到解决方针。终于，卡莉想明白了整个问题。她觉得，员工出现这样的情况，领导者有不可推卸的责任。因为领导者有责任帮助组织提升能力，也有责任使员工提高信心。领导者还有一个很重要的职责，就是给员工提供一个多学习新技能的机会。

不久后，卡莉给所有人召开了会议。她认为，目前的惠普是时候争取重新夺回UNIX市场上的霸主地位了。所以在科研人员的不懈努力之下，他们终于推出了一款高端的UNIX服务器。这项服务器的名字叫Superdome超级服务器。对于惠普来说，Superdome超级服务器的推出有着重大的意义。因为它最大、也最具先进性，所以在整个行业领域都有着无可撼动的地位。

与此同时，新服务器的推出也需要所有人通力配合。实际上，Superdome超级服务器准备在2000年9月投放市场，而卡莉要做的第一件事就是说服一大批客户购买这个新的产品。在电脑行业日新月异的时代，惠普抓住了大多数商家的心态，将系统本身的性能做到最好，就连复杂又准确的操作也能顺利完成。不过，他们要说服客户买这个新产品就需要所有员工一起配合，将产品从惠普实验室推销到客户的办公室中去，还需要有人学会安装，有人学会修理毛病。卡莉认为，这就是一种横跨多个部门也横跨多条指挥链的协同合作。因此，她要经过自己的努力让所有员工体会到横向合作的重要意义，这也是她接下来最重要的工作。

卡莉认为，在实行计划之前，既需要考虑到大局也需要考虑到细节。如果哪一个方面落下了，都将会造成不可估量的损失。因此，卡莉先把研究Superdome超级服务器项目的有关人员从各个部门中调出来，从研发人员、销售人员、市场调研人员，再到组装人员、技术支持人员无一例外。紧接着，她又把公司的各个层级的经理也调出来，使大家聚集在一起。他们要做的首要任务就是学习，将有关新软件的所有信息和知识牢牢掌握，哪里出现了不懂的问题就问负责该问题的人员。几个月下来，大家学到了不少知识，也了解到很多以前从未了解的公司内部信息。

没过多久，卡莉在公司设定了一种客户评价他们成败的体系，叫“客户综合体验评价系统”。这个系统主要对员工的工作进行监督，也有很好的评价功能。如果产品的研发在规定的时间内完成，经过检验没有问题，反而在组装时遇到了麻烦，那系统的分值就会降低。因此，并非一个员工做不好就是他的不对，系统反应的是团队的工作情况。大家都是集体的一部分，一个人出了错误，就如同整个集体出了错。

在卡莉正确和耐心的领导之下，Superdome超级服务器成了惠普最重要，盈利最多，同时也是最成功的产品。当然，其间也难免遭到了别人的误解和谩骂。

2000年9月，有媒体造谣说惠普研制出的Superdome超级服务器是一枚超级炸弹，并没有鼓吹的那么好。不过经过实践检验证明，媒体的评论很明显子虚乌有，他们只想诋毁惠普，只想挖掘令读者感兴趣的新闻，并没有任何追求事实性的想法。

研究新的服务器需要很多员工跨部门合作，实际上这种跨部门合作让不少人学到了很多东西。如果开展某个项目，他们就会自觉地把适合这个项目的人聚集起来。大家没有职位高低之分，只有工作的神圣性和热爱性。渐渐地，这种习惯成了惠普独一无二的标志。

卡莉认为，公司中不论什么职位的人，也不管曾经取得过怎样的成就。如果想把以后的工作做好，就必须谦虚谨慎，而且要虚心好学。她决定把学习的过程扩展到整个公司中去，甚至渗透到公司的每一个环节。

为了能顺利推动工作的进行，卡莉要求经理人事先把所有设定好的工作流程图和评价体系做好。因为任何一个横向协作都需要严明的组织性和纪律性。不然大家工作起来没有方向，亦或者没有继续做下的动力，就会人心涣散。

横向合作其实有一个特点，它和总部集权并不一样。实际上，集权式的决策属于传统的方式，它主要通过纵向的指挥链来达到目的。但是，这种决策往往集中在小部门中，无法渗透到大部门里去。至于横向的决策，则需要不同的地区部门倾力配合。

2000年6月，卡莉正式向惠普的高层管理者引入了惠普领导框架。她之所以向大家展示这种方式，就是为了让更多的高层在领导能力的发展和战略上多花些时间，也为了让他们将眼界放远而不只是局限在一小部分上。

在讲述这个框架之前，卡莉先向大家说了一个中国的哲学思想。其实卡莉很喜欢中国，对中国某些思想也有敬畏之情。每次开会时，为了说明白一种思想或是一种方式，她往往会以引用中国的哲学、名句的方式开头。她认为这样做能够使员工增加对某种思想或策略的可信度，也能使他们进行自我剖析。

卡莉说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”她认为，领导者的注意力应该放在为组织设定正确的行为规划之上。而且领导要考虑很多问题，还应该从那些问题中寻找到解决方法，不能睁一只眼闭一只眼。所以在反复的磨合中，卡莉设定了一种新的管理方式，叫做：“制定方案，让员工大胆去闯。”领导者的责任主要是帮员工铺好路，为他们规划好接下来要行动的大纲。剩下的工作就是领导员工向着正确的道路迈进。

对于团队建设，卡莉认为应该有一些有趣的想法和计划。从她上任一直到卸任的这段时间里，她参加过大大小小的管理高层会议，也见到过很多有趣的事情发生。有的人会在会议上讲笑话，有的人会以故事的方式引出自己的观点，也有的人提议举行一个小小的竞赛。总之。大家每次在管理高层会议上都能找到乐子，卡莉发现，大家都喜欢轻松快乐的会议氛围，一点也不喜欢枯燥、沉闷的“演讲”。

实际上，这样的方式对于团队建设有很大的帮助。有一天，在一次管理高层会议上，卡莉把所有高管们分成了两组，她让大家分开制作有关“老惠普”和“新惠普”的录像带。除此之外，卡莉也让公司高管们自由组合在一起，在会议室高声唱惠普公司的歌。

虽然这些做法在别人看来有点傻气，但却无可挑剔的是，如此好玩的事情极大地激发了员工努力工作的潜能，同时也加深了他们对公司的热爱和了解。这是一种无伤大雅的调侃，也可以看成是释放员工压力的娱乐大集会。因此，很多时候卡莉成了别人拿来开玩笑的工具，她那个“旅行中带着发型师”的故事，也成了大家津津乐道的谈资。

卡莉认识鲍勃·诺因有很长一段时间了，他在惠普主要负责运营。卡莉为了让更多的人了解变革，就让鲍勃·诺因在管理高层会议上发言，希望大家能够听到一位有经验的旁观者对变革的看法。实际上，这种方式可以最大程度地抓住员工的心，让他们了解到变革并没有想象中的那么简单。而且通过鲍勃·诺因的谈话，也能把大家团结起来，从而使他们尽最大的努力完善自己的工作。在听完他的演讲之后，杰·凯沃斯和萨姆·金尼被深深触动，他们觉得鲍勃说得很有道理，也对惠普未来的变革有很大的帮助。于是他们两个极力推荐他加入董事会，后来鲍勃的加入获得了所有董事们的赞同。

接下来的很多年里，卡莉重新设计了很多种管理人员的培训计划。因为任何一个领导的管理能力都不是天生的，而是经过后天的不断培养，不断学习才慢慢拥有的。卡莉与很多公司和行业都做过对比，又从别家公司汲取精华去其糟粕，进而设计出了一整套行之有效的培训方案。这种培训方案被称之为“精英计划”。后来，卡莉为了让更多的领导丰富自己的视野，决定开展一种领导轮换项目。她希望每个部门的领导互相之间可以交换工作，进而丰富彼此的经验，也能够扩展他们各自的眼界。

卡莉在培养领导者的过程中，深刻体会到一个道理。并非所有人都能被培养成领导者，因为但凡能成为领导的人都要有好的性格、能力还有协作精神。在这一方面，安东尼奥·佩里兹和卡罗琳·蒂克纳明显做不到。到了后来，他们离开了惠普，紧跟着另外一些人也随之离开。卡莉认为，在一个大公司中，领导者必须要有强大的决断能力。如果一个人无法对公司的发展做出任何贡献，就必须被不留情面地剔除。不然，他们的存在很有可能会让公司的秩序出现紊乱。但是媒体却不这样认为，他们觉得惠普高层的离开其实是卡莉独裁的结果。有的媒体甚至说卡莉的控制欲太强，进而把公司带入了歧途。

2000年9月，美国的所有公司迎来了一个春天。原来，这个月里，所有公司的评价指标都朝着良性发展的轨道运行。股价出现了疯长，公司的收入也越来越高，增长了近百分之三十。但是就在这么好的形势之下，迪克·哈克伯恩却坚持要辞去董事会主席的职务。

实际上，早在今年二月份的时候，卡莉就曾听到他说要辞去董事会主席职务的想法。只不过当时卡莉没有同意，迪克·哈克伯恩便硬着头皮干到9月份。后来迪克辞了职，董事会经过协商讨论，决定让卡莉兼任这项职务。

1999年12月，董事会召开了一场会议，他们经过极尽艰难的讨论，决定宣布一项一拆二的股票分割计划。这个计划在2000年6月得以实现，而且取得了巨大的成功。惠普的股票疯长，每一股一天内竟上涨到13美元。

不久之后，卡莉在全球视频会议系统网上举办了一场全体员工见面大会，这场大会空前盛大。虽然大家只是拥挤在一间虚拟的会议室中，但每一个人的气势都很高亢，大家纷纷传达着对惠普公司的热爱。卡莉带领大家回顾了过去傲人的成绩，也带领大家奔向惠普的未来，寻找黑暗中的一片光明。

令卡莉有点惊讶的是，很多员工似乎对惠普知之甚少，好像不知道自己到底在为什么样的公司工作。她想了很久才明白过来，原来大家每天都在重复着单调的生活，应付着来自五湖四海的挑战。他们所有的时间都被忙碌的工作占据，无暇思考和了解公司的一切。

然而就是因为这样，才会让不少人将挑战看得太简单，反而忽略了变革的本质。

在卡莉看来，很多人觉得变革已经成功了，公司正在向着正常稳健的道路迈进。然而他们却没有意识到，真正的变革才刚刚拉开序幕，未来的一切都还是未知。

一个偌大的公司，拥有千万资产和数万员工，总会有碰到困难的时候。实际上，在卡莉担任惠普首席执行官的岁月里，她一共主掌了23个季度，其中有3个季度的市场状况没有达到市场分析人员的预测。这三个季度分别是2000年第4季度，2003年第3季度，2004年第3季度。但卡莉是明智的，她心里很清楚，一个季度的市场状况越是没有达到市场分析人员的预测，就越可能存在潜在的风险。这也说明他们有很多问题需要解决，对于公司的很多细节，也需要做出合理的调整。

2000年第4个季度，为了让公司达到更高的目标，卡莉将增长速度调整到17%。实际上如今看来，做出这样的调整本是一件好事，至少能够激励员工为达到目标而尽最大的努力。

在此期间，他们接收到了很多订单，甚至超出了组装部的能力，以至于不少订单一直往后拖延。在工资发放上，惠普给销售人员付了更多薪酬。由于当时没有建立跟踪销售人员和团队销售收入的信息系统，他们无法得知销售人员到底收入多少。因此当时付给他们的费用大多是在难以做出判断下支付的，而这一部分薪酬的支付很大程度上是导致了公司没有达到市场预期的主要原因。

至于2003年第3季度和2004年第3季度没有达到市场预期，则与销售团队有很大的关系。事实上在2003年时，由于惠普缺乏监督机制，将同一笔销售所得酬劳意外支付给了几个销售团队，从而引起惠普大量钱财流逝。而2004年之所以没有达到市场预期，则因为他们的产品销售和渠道供应商存在某种未解决的问题。这些问题的发现，让他们不得不对支付系统以及人事进行改组。因为只有把所有漏洞都堵上，下次再遇到问题时才有更加完善的解决方案。

如果达不到市场预期，卡莉这一季的所有努力也就付诸东流。她是所有人中最焦虑的一个，因为她一直在倡导变革。若变革的实质无法引起惠普的高速发展，她的能力将会受到别人的质疑，进而会动摇公司的转型。如此下来，不仅会让那些敢于变革的急先锋失望，也会让不少反对变革的人来一次反扑。因此，每当达不到市场预期时，卡莉总会对所有员工讲话，让他们相信自己的决断，相信一定能实现既定的目标。当然，有不少人在背地里说卡莉过于幼稚，根本就不懂得商场世界里的规则。然而，无论产生怎样异样的声音，也不管别人以怎样的眼光看她，她都会骄傲而执著地走下去，因为她始终坚信自己的选择是对的。

卡莉认为，一次失败并不代表以后都会失败，世界上最可怜的人就是明明可以选择坚持下去抵达成功的彼岸，他却在中途放弃了。