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第10章 有了人才就有了一切（第1页）

有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

——德鲁克

1．找到企业最需要的人才

德鲁克说，人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织各种人参与决策进程。人事决策之所以如此慎重，其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。

在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。

1991年，微软公司人事部人员为了雇佣2000名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，考试了7400人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。

微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场?

营销的特殊专长。微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无需说出数字，但只要想到美国有二亿五千万人口，每四个有一辆汽车，每500辆车有一个加油站，他就会推知大约有125000个加油站，估计美国加油站的数目，被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有?

想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，并且在巨大的压力之下仍然能够保持良好的工作状态。

在对每一位被面试者作出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10％—15％去复试，而最后仅雇用复试人员的10％—15％，即从总体上讲，仅雇用复试人员的2％—3％，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。

东芝用人之道是要尊重人就要应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。

思科的用人之道是为了不裁人，所以要找最好的人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。

【德鲁克箴言】

没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。

——德鲁克《管理的前沿》

2．人事决策的重点是发挥对方的长处

德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。

1980年，艾柯卡结账美国克莱斯勒汽车公司董事长。当时，克莱斯勒公司已濒临倒闭。可是不久，艾柯卡使公司起死回生，随之又创造了一个又一个奇迹。艾柯卡极其的创造有赖于他出色的而管理才能、丰富的实践经验，同时也与他善于用人、用人所长有着密不可分的关系。

任何一个公司的财务管理都是非常重要的，对艾柯卡刚刚接手的克莱斯勒公司来说，更是如此。刚一上任时，艾柯卡面临的是一个财务账目混乱不清的乱摊子，他认为，这种混乱局面必须尽快扭转，否则将会严重影响珍格格公司的经营运转。为此，艾柯卡聘请了享有“当家理财的一把好手”美誉的史蒂夫·米勒。结果，米勒仅仅用了几个月的时间便把原本至少要一年时间爱你才能理清的乱摊子理清了。

产品想要占领市场，必须不断地创新。克莱斯勒的哈尔·斯伯利奇就是一个推陈出新的高手。他在汽车样式上是个行家，什么样的顾客需要什么样式的汽车、汽车式样在未来几年的发展趋势等，她都颇有研究。而艾柯卡也正是看中了斯伯利奇的这种善于创新的才能，才委以重任的。

艾柯卡聘用人才时，不论年龄大小，只要具有某一方面的特长，就会“挖”到克莱斯勒的旗下。原福特公司副总裁，65岁的保罗·伯格莫泽，本已赋闲在家中，却被艾柯卡起用出山，担任克莱斯勒公司的总经理。艾柯卡“量取”的是他在经营管理上的丰富经验。

被艾柯卡重用的还有许多具有一技之长的人才，诸如“能与经纪人协调关系”的，“能在鸡蛋里挑骨头”的等等。在克莱斯勒，他们不但充分发挥了自己的特长，而且也为公司的发展贡献了自己的才华。

【德鲁克箴言】

人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处。

——德鲁克《管理的新领域——明天决策取决于今天》

3．重用优秀的人才

德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，就应该从外面聘用。哪怕是必须支付高额的报酬，企业也不能在关键岗位上采用平庸的人来应付。

在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”、“华尔街金融大王”。

1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样识别蔡志勇这匹“千里马”的。

威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是—个”唯才是举”的开明人士。他所领导的容．器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。

由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，最后竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1．4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。

蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，蔡志勇在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。