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第7章 向组织结构要效益（第1页）

只要能够帮助员工提高绩效，促使员工对企业增加贡献，任何组织结构都是最好的。

——彼得·德鲁克

1．组织结构应需而变

德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。

1994年以前，美的空调销售排名始终在第三，但到1996年却落后到了第7位。原因在于1993年上市以后，美的在股市上获得6．8亿元资金，发展了风扇、空调、电饭煲、微电机、暖风机五大类型产品，企业做大了，管理模式却越来越成问题。美的采用的管理模式是直线式的管理，即总裁们既抓销售又抓生产。在企业发展早期，这种集权形式组织形式发挥了船小掉头快的优势；而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成产品生产与销售脱节，内部计划经济色彩严重，大公司成了放大的工厂。

为此，何享健坦言，当时的美的是“企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济”。美的必须从高度集权的管理体系，过渡到分权的管理体制，把“火车头”（以总裁为动力）拆散，变成“联合舰队”。

在这种情况下，事业部制的改革应运而生，把美的带进自我否定、螺旋式上升的发展过程之中。

从1997年下半年开始，美的实行了事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心各事业部下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》何享健归纳为十六字“真言”：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有序”。目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有其它公司。

美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。内部的压力如同排山倒海一样。市场策略、客户结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列：销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事了，人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构（销售公司）对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。

但美的顶住了来自各方面的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业的制度瓶颈。经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长：当年空调业就实现销售收人的增长，重新脐身行内前三名；电风扇、电饭煲、电机等其他产品在市场上也一路攻城夺地，市场占有率均迅速提高。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。

为何组织形式的彻底改变能带来这么大的效益?用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。

权力下放，各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了人才调配和人力资源充分发挥的好处。

利润下放，各事业部可以按销售利润提成。为提高利润，各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。各事业部的销售部门有一定的任务量，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数，使市场开拓有倾斜，业务员的工作成绩考核更有章可依。

美的由此从一个放大的工厂，变成“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。

权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。以总部的销售部为例，它不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象推广和全国各地销售网的协调，其派出的专员，也只负责协调各省销售利益间的关系，再也不用埋头于上千种产品的具体推广。

总部由此可以摆脱各部门利益平衡的纠缠，从新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。

事业部制改革后带来一个更为重要的结果是事业部层面大批精英崛起。事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争。一大批优秀人才，在事业部制改革中脱颖而出，走上了事业部领导岗位。

美的集团空调事业部的总经理、现年34岁的方洪波，就是其中的一个代表。目前，方洪波在美的应该算是一个实权人物，他管辖了5个子公司，包括本部的工厂、美的芜湖公司、国内营销公司、海外营销公司、商用空调公司。2000年，方洪波带领5000人，创造了70亿元销售额的经营业绩。

方洪波走过的是一条典型的“美的式”人才发展道路。他1992年来到美的，从《美的报》的一名普通编辑干起，当上新闻科长，后调到销售公司，又因在市场推广方面业绩突出，屡获提拔，最终坐上集团副总裁、空调事业部总经理的宝座。尽管他才34岁，方洪波还自认为是“老者”。在空调事业部，二十六七岁的副总经理、分公司经理比比皆是。

像方洪波这样的人也不在少数。在美的，几年前，还是一位普通员工，几年后，就成为掌管几亿乃至上十亿资产的事业部老总，已经不是什么“神话”了。美的集团事业部制的推行，提供了一个“赛马”的大跑马场，为集团造就了一批具有真才实干、善于在市场中搏击的精英人物。美的集团的事业部制有一个渐进发展的过程。

对集权还是分权的问题，何享健曾颇感苦恼，放得太多，企业失控，发展陷入困难；不放的话，又会陷入僵化，官僚主义，人浮于事。

想来想去，何享健决定推动事业部的公司化改造，各事业部于2001年完成了法人登记注册，理清资产，明确产权关系，理顺集团各层面的法人治理结构，成立二级董事会、股东大会和监事会。按照何享健的话说：“集团元论是分权还是集权，目标都是要形成大社会小企业与大企业、小精英的良性运行局面。”

【德鲁克箴言】

在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。

——德鲁克《管理：使命、责任、实践》

2．企业要善于变革

德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。

南通万达锅炉股份有限公司是由原南通锅炉厂于1997年通过企业改制设立的股份有限公司，其中国有股占78％，属于国有控股企业。企业改制以后，由于经营机制并没有得到实质性的转换，企业经营每况愈下，到1999年，一个1400多人的企业销售额仅5000多万元，企业已到了崩溃的边缘。为求生存、求发展，1999年底，企业领导层进行了全面改换，新的领导经过主动地推行管理变革，使企业面貌发生了翻天覆地的变化。7年来，通过一系列的改革创新举措，激活了企业的经营机制，激发了广大员工的生产热情，使一个濒临破产的企业重新焕发出勃勃生机。该公司在哪些方面进行了管理变革才实现了惊人的变化呢?

（1）为求生存，一着不让抢抓市场——营销管理变革

该企业传统的主导产品为工业锅炉。进入市场经济以来，由于各地工业锅炉企业大量重复建设，导致了工业锅炉生产能力远远大于市场需求。就企业内部环境而言，1997年的改制只是走了一个形式，企业并没有形成适应市场经济要求的经营机制，至1999年，企业主产品工业锅炉市场已经严重萎缩，订单严重不足，开工率不足30％，严重影响了企业的生存。面对严峻的经营形势，公司及时召开了全厂职工大会，提出了“为求生存，一着不让抢抓市场；紧缩开支，齐心协力渡难关”的口号，统一了大家的思想认识，树立了“全厂围绕市场转、生产围绕销售转、内部围绕生产转”的管理思路。并及时调整营销战咯和策略，通过量本利分析和边际贡献分析，制定了合理的产品价格政策和营销承包政策；进一步调整充实了营销队伍，提出全企业任何部门、任何人都必须服从销售这个龙头的需要；强化了营销基础管理工作，加大了对重点用户、重点项目的跟踪力度。通过一系列有效措施，2000年企业销售取得了比1999年增长64％的良好业绩，并获得了良好的企业声誉。

（2）激活机制，深化企业内部改革——人力资源管理变革

国有企业普遍存在的问题就是体制僵化、冗员过多、机制不活。1999年该企业在册人员约1400人，其中有上班不干一点事的，更有长期不上班工资照发的，严重影响了其他员工的积极性。为了彻底改变这一不合理现状，公司在1999年底果断地进行了劳动用工制度的改革：首先，对在册人员进行了统一清理，凡不上班的人员除经鉴定符合劳保条件的转劳保外，其余一律清退，解除合同；其次，对在岗人员进行缩编，具体做法是先核定部门职能，根据职能估算工作量，再根据工作量确定人员编制。

富余人员对象主要是两种：一是劳动技能、劳动表现较差的，二是距法定退休年龄不足5年的。富余人员对象由各车间、部门通过测评打分自行排定，报企业批准；对距法定退休年龄不足5年的老职工，原则上必须分流，如车间、部门仍要留用的，由车间、部门提出书面申请并阐述理由后经全体中层干部无记名表决，超过2／3票数则可留用。富余人员的分流去向主要有三种：一是距法定退休年龄不足5年的统一实行离岗休养，其待遇相当于退休；二是距法定退休年龄长于5年但不足10年的统一实行留职定补，具待遇相当于退休工资的60％；三是厂内待岗，进入再就业中心（设在劳动部门），待遇为本地区所规定的最低生活标准。以后厂内用工，优先在待岗和定补人员中竞聘录用，三次竞聘不上的即行解除合同。

用工制度改革以后，企业又建立了末位淘汰机制，企业每年下达各车间、部门的末位淘汰指标，综合考评最差者（主要考评产量、质量、安全、成本及现场管理）即进入再就业叫中心待岗，所缺人员在原待岗人员中竞聘；对公司中层干部进行全面考评（主要考评干部的“德、能、勤、绩”四个方面，考评以工作业绩为主，结合职工民主评议、干部互评和公司主管领导点评进行），每年淘汰两名，综合考评最差者即行免职。劳动用工制制度和干部任用制度的改革，特别是末位淘汰机制的建立，使企业在保证绝大部分干部、职工队伍稳定的同时实现了动态化的管理，激活了企业的经营机制，调动了公司干部、职工的积极性，增强了企业适应市场竞争的能力。

通过有效地倡导企业管理变革，该企业取得了惊人的变化，从一个濒临倒闭的企业到今天蓬勃发展的企业，其经验值得其他企业借鉴。