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第7章 向组织结构要效益（第3页）

【德鲁克箴言】

组织结构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。

——德鲁克《管理：使命、责任、实践》

5．让信息在组织内部畅通起来

德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司的规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。好的组织结构一定要让有效信息在组织结构内部畅通起来。

吉林中华茂祥集团是以中药、化药、生物制药为主，集葡萄酒生产等企业于一体的集团企业。几年前，随着茂祥集团的发展和不断壮大，传统的而管理模式已经不能适应现代企业管理的要求。

为了解决提高管理水平，降低成本，提高企业的核心竞争力，实现业务流程和管理流程无缝对接，彻底解决茂祥集集生产厂区分散、生产数据难以有效传递，物流难以及时调配，财务数据和业务数据难以形成统一报表，生产指挥系统人为管理环节过多、生产效率低下等问题，集团决策层认为只有加快企业信息化建设步伐，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经、管理，及时地为企业的“：层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，促进信息经济与传统经济的融合，才能推进企业技术创新、管理创新和制度创新。

2002年，公司成立厂由董事会主席工茂祥亲自挂帅的茂祥集闭信息化建设指挥部，组建了由总裁王茂新为组长的茂祥集团信息化建设领导小组，开组建厂茂祥集闭信息工程部，具体负责茂祥集闭企业信息化的实施千作。巾集闭公司各个部门的负责人组成实施小组，集思广益、全员参与。每周举行信息化项目例会，着重解决信息化项目各管理系统之间的联系、各管理系统实施的具体步骤、完成各管理系统的方法和技巧、实施文档标准等，确保信息化项目建设进度和实施质量。

茂祥集团在信息化基础薄弱的条件下，开始运用信息技术改造传统管理模式，按照“整体规划，分步实施，重点突破，务求实效”的指导方针，立足于企业的管理现状，结合企业文化与员工整体素质的实际，因地制宜，有针对性地开展了企业信息化建设工作。

首先，对企业的流程进行了重组。其次，茂祥集团的信息管理系统采用了统—的软什平台。第三，加强人才队伍建设。信息化人才是企业信息化建设的重要保障。茂祥集团在信息化建设过程中，非常注重信息化人才与管理人才相结合的梯队建设。

茂祥集团的信息管理系统建设采用的是战略信息系统加业务信息系统的模式，从战略层次提高管理规范性。目前茂祥集团已实现了财务管理信息化，并对应收、预收、应付、预付、销售发出等进行全面细致的核算，以准确的成本核算、利润核算、费用核算等业务的开展，完成了业务和财务的——体化衔接。实现销售的全过程的管理自动化，完成了销售开票、信誉额度管理、结算、回款、发票、远程订单、分销人力资源、客户关系等全面有效的信息管理。同时，公司还完成了物流配送的信息化管理，产成品的入库、小库、库存自动预警、内部调拨等信息系统建设。

信息化的涵盖使茂祥集团受益匪浅，不仅降低厂牛产和竹理成本，提高了工作效率，增加了经济效益，还对建立现代企业管理制度，提高企业整体竞争力起到了至关重要的作用，大大地促进了企业的发展。2007年，茂祥集团的销售额近5亿元，信息化为企业提供的资本效率得到了充分的显现。

无独有偶，原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”

每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工，包括高级管理人员，都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次质疑，看看它是不是真的需要设立。比如，两个管理层次是否可以合并?每个职务的价值是否超过它的费用?这个职位的存在是否在制造不需要的工作，而不是对生产有益?如果回答为“是”，那就合并或精简它。

麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上上下下沟通快捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。

其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3亿～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。这些公司都明白，只要安排得当，5个层次的管理当然要比15个层次的管理要好。

简化管理层次，鼓励人们减少不必要的工作，是优化管理的核心。

一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好。

管理层次减少表现为一种扁平化组织结构，这种结构具有更多的优越性，主要体现在以下四个方面：

（1）有利于决策和管理效率的提高。管理层次越少，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广、直观，容易把握市场经营

机会，使管理决策快速准确。

（2）有利于组织体制精简高效。减少管理层次，必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。

（3）有利于管理人才的培养。组织层次减少，一般管理人员的业务权限和责任必然放大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感；也有利于培养下属独立自主开展工作的能力，造就一大批管理人才。

（4）有利于节约管理费用。管理层次减少，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化、信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其他管理费用。

【德鲁克箴言】

组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。

——德鲁克《管理新领域：明天的决策取决于今天》

6．只为有才能的人设位置

德鲁克认为，组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。企业减少的一定是业绩平庸的人，而不是对企业有卓越贡献的人。企业应该善于使用最为出色的人来确保经营目标的达成。

柳传志作为联想的缔造者，在管理上有许多独到之处。其中“因人设事”就是他有别于其他管理者的用人之道。在柳传志手下有两员十分优秀的大将——杨元庆和郭为。二人确实都是难得的人才，而且各有特点，难以互相替代。于是柳传志就来个“因人设事”，他让杨元庆做联想的PC的传统业务，让郭为管理ERP业务。

后来，柳传志又开始发展房地产业务，而且做得有声有色。联想为什么要去开发房地产?这其中的原因还是“因人设事”。柳传志在答《东方企业家》记者问时明确指出：“房地产是自然生成的，这是联想的老做法，一是要有人，二是业务要再生成。”联想有什么样的人?就是一个叫陈国栋的人。

陈国栋在进入联想工作之前是中国人民大学的一个讲师，经常在权威报刊上发表一些经济学文章，还出过一些书，每年有几十万元的版税，收入不错。但是他不满足，想自己创业，于是他先来到联想工作，想学习学习大企业是怎么做管理的。最初他投到郭为的“门下”，因为当时联想集团在惠州有一个很大的工业园区。这个工业园区曾委托给他人管理，结果

管理得一塌糊涂，郭为就派陈国栋去做建设，管理这个园区，结果园区被建设得很漂亮，员工的积极性也很高，干得很漂亮。柳传志觉得他是一个很有能力的人。

不久，联想在深圳又盖了一个工业大楼“联想科技园”，在当时楼盘供大于求的情况下，联想那座楼的赢利达到70％～80％。租用的价格都比较好，这些都说明陈国栋有很强的理解能力和管理能力。

陈国栋提出房地产业是很好的投资项目，柳传志就开始考察他的学习能力、制定战略的能力、实施的能力、带头的能力。结合市场调查，认为陈国栋适合从事房地产业，就因人设事，特地开拓了房地产这一块交给陈国栋去做。柳传志对记者说：“你要真有兴趣就去找陈国栋谈，他是负责（房地产）这方面的。”