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第13章 你是在领导还是在误导（第2页）

当年，英国、奥地利两国联军将拿破仑的精锐军队马赛那部包围在意大利的热那亚时，拿破仑·波拿巴彻底被激怒，他在全军面前，掷地有声地说：“我们目前唯一的目标就是击败联军，解救马赛那。”

说起来简单，做起来难。要想打败联军支援马赛那部，首要的任务就必须翻过险峻陡峭、白雪皑皑的阿尔卑斯山。山上积雪很深，几乎没过了士兵们的膝盖，有的地方甚至与士兵的腰身相齐。拿破仑命令军队必须在三天之内赶到山的那面去，但随从的参谋告诉他，翻越这个山需要一周的时间。

破仑听了，大声地问：“我们的目标是什么?”回答说：“打败联军。”又问：“我们的目标变了吗?”回答说：“没有。”拿破仑说：“既然目标没有变，计划就没有变，这不仅是军队的命令，也是我们的目标、我们的使命所下的命令。”

山高路陡，拿破仑从战马上下来，和士兵们一起艰难地攀登。当英奥联军的将士们吃着烤肉、喝着美酒，他们以为拿破仑将冻死在山上的时候，拿破仑的士兵却悄悄将枪顶在他们的后脑勺上。英奥联军被击败。因为有了明确的目标，拿破仑将行军效率提升了一倍。

沃尔玛在初期就提出了具有挑战性的目标：“1980年达成10亿销售额。”为了达到目标，沃尔玛制作了名为“BeatYesterday（超过昨天）”的图表，借助这张图表可以将现在成果与一个星期以前的、一年以前的成果和今天的成果进行比较。这样就可以使预期的水平线越来越高，激发员工为达到目标而付出持续不断的努力。

鉴别一个人或一个团队，是平凡还是一流，就看有没有一个明确的，而且是能令大家都兴奋起来的“目标”。不论是经营小店铺，还是领导大企业，优秀的领导者面对团队成员时，都要明确地提出公司及团队未来的蓝图，让大家都怀有共同的梦想和希望。

1944年史洛安兼任公司的董事长和总裁，他对顾问说：“我将不会告诉你研究什么，写什么，也不知道应该得到什么结果，这些都是你的任务。我的唯一要求就是，希望你把你认为是正确的东西记下来，而不要顾虑我们的反应，不要顾虑我们是否喜欢它。尤其重要的，你不要想利用折中的办法来使你的建议容易被接受。在我们公司中，用不着你的帮助，每个管理者都知道使用折中的办法。但是，除非你告诉我们，什么才是‘正确的’，否则我们不会有‘正确的’折中。”

猪猡湾的惨败给美国总统肯尼迪上了生动的一课。这就是他在两年之后在古巴导弹危机中所以得到胜利的原因之一。正所谓：“前事不忘，后事之师。”他坚持决策所应满足的边界条件，坚持正确的折中办法（在这次危机中，肯尼迪放弃了由美国进行地面观察的要求，而坚持要苏联拆除导弹并运回苏联）。

有两种不同的折中办法。第一种折中，即俗语所讲的“半片面包总比没有面包好”。另一种折中，可用所罗门审判两个妇人争夺一个婴儿的故事来说明：“与其把婴儿劈成两份，不如保存婴儿性命，把婴儿送给对方好。”在第一种折中办法中，决策仍然可以满足边界条件。因为面包虽然分成两半，但半片面包仍然是面包。半个婴儿却完全不能满足边界条件。因为半个婴儿已经不是生命，也不能成长为孩子，而只是两片尸体而已。

在作决策的时候，如果既顾虑别人能否接受，又顾虑是否会引起别人的反对，那就纯粹是在浪费时间，不会有什么结果的。在现实生活中，你所担心的事往往不会出现，而你没有想到的逆境和困难，却往往变成不可逾越的障碍。如果你开始作决策时就问：“怎样做别人才能够接受?”那么你即使作出了决策，结果还是什么也得不到。因为当你这样问的时候，因怕别人不接受，就往往不敢提出最重要的事情。这样一来，你也就得不到最有效和正确的答案了。

在决策中，妥协是允许的，但不允许错误的妥协。聪明的妥协是：

1。躲开重大的损失。

2。自我力量还不够。

3。还没有把握好商机。

4。制造一种引人上钩的假象。

5。懂得“缩回来，打出去”的道理。

德鲁克箴言

当管理者对政治、财务、人事等问题进行妥协时，这种妥协是否偏离了他的使命和目标，这将决定他是否能够成为一个卓有成效的管理者。

——德鲁克《管理未来》

3．要善于激励部下并以他们为荣

德鲁克说，管理者要使人进步。管理者可以给人正确或错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，使员工的优势和潜力得到最大程度的发挥。

通用电气公司董事长杰克·韦尔奇曾是某一个下属集团公，的司的主管经理，这个公司外购成本过高一直是韦尔奇十分头疼的事情。后来，他只是在他的办公室装了一台特别电话问题便得到了非常圆满的解决。

这不特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。而且全体采购人员确信，无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。

无独有偶，摩托罗拉公司的创始人高尔文有一句名言：“对每个人都要保持不变的尊重。”公司总裁每周无论工作多繁忙，都会抽空给员工写一封信，把自己一周的工作及生活状况告诉员工，包括会见的客户、做了什么事情，甚至他这周陪孩子去游乐园也会在信中写给员工。

总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通朋友的身份，把自身的经历、经验告诉员工，并在信中常叮嘱员工要关心自己的家庭等。为了推动“肯定个人尊严”活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。

摩托罗拉天津分公司有一份人力资源部主办的人人皆知的《大家庭》报，该报的主旨就是服务员工，信息相当丰富且与员工息息相关。报上有内部招聘信息、培训机会、有关部门员工问题的解决情况反馈、各项福利的规定和具体数量、薪资调整问答等。

报上的事情琐碎得不能再琐碎，但却是员工最关心的问题，报纸的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，处处反映公司以人为本的理念。员工担心的问题一定会有人管，而且会将处理结果公布在报纸上。

美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。管理者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：

（1）形象激励

形象激励，主要是指领导的个人形象对被管理者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。管理者的一言一行往往会影响下属的精神状态。管理者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果管理者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而管理者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而管理者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。

（2）情感激励

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指管理者与被管理者之间的以感情联系为手段的激励方式。管理者和被管理者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同管理者与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。管理者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。