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第七章 战略管理战略决定企业的方向（第2页）

市场每天都在发生着日新月异的改变，管理者要学会抓住这个特点，来完善自己的管理机制，不要总是沉浸在过去的旧模式中，当旧模式已经行不通时，一定要学会适应变化，适时地作出相应的改变。正如马云所说：“我们阿里巴巴在过去的七年里和我本人近十年的创业经验告诉我，懂得去了解变化，适应变化的人很容易成功，而真正的高手还在于制造变化，在变化来临之前变化自己!”

1851年自柯宁公司成立以来，它就不断的创新。开始只是一个制造特种玻璃的企业。1879年，柯宁公司与爱迪生合作，从事白炽灯试验。到了1900年柯宁公司又开始成为一个出售特种玻璃制品的灯具公司。柯宁公司的实验室还做出了其他的重大成就。例如，柯宁公司的重要创新之一是一种带状机器。在这种带状机器上，热玻璃从连续移动的传送带上漏下，同时在下方用压缩空气把漏下的玻璃吹成灯泡，这种机器使每分钟灯泡的生产数量大大提高，也因此使电灯泡成为每个人都买得起的东西。

柯宁公司一直保持着不断革新的步伐。一个从试验室研制出来的玻璃生产方法是“上拉工艺”，即从热玻璃锅里拉出玻璃管。上拉工艺把制造不同直径的玻璃管的大规模生产变为现实，其中小玻璃管像温度计一样细。后来这个技术又发展成“纺”玻璃的能力，也就是把玻璃造成纤维的技术，其最终产品——玻璃纤维在今天的建筑业中得到了广泛应用。

1930年，柯宁公司开始二氧化硅（玻璃的原料）和塑料的试验。1936年，它试制出的硅，在今天的工业和医疗上得到广泛使用，如乳房植入体就是硅产品应用的一个实例。

为美国国防部生产的用于战争的雷达灯泡的任务，改进了柯宁公司的灯泡成型技术。在此基础上，柯宁公司开发了离心铸造技术。而生产出世界上第一个显像管把柯宁公司又带进了电子学领导的地位。昔格纳克斯公司的加入又使柯宁公司朝这一方向更迈进了一步。但这偏离了柯宁的发展轨道。因此柯宁公司将昔格纳克公司于1970年末卖给了北美菲利浦公司。当然柯宁公司仍然坚持经营电子业务，并且建立了生产电容器和电阻器用的陶瓷生产工厂。

柯宁公司对于医疗产品采取了同样的方法，革新制造酶用的多孔性玻璃，并利用其替代了孔性陶瓷。柯宁公司也就此进入了生物技术、医疗器械、医疗诊断和医疗服务领域。在这里柯宁公司与生物技术的先导公司日内坦克合资，同时收购了吉尔佛特实验室、梅特·帕新卫生试验室以及堪萨斯城生物所。柯宁公司已逐步将公司的发展触角施展到各个方面。

柯宁公司及早地采取进攻战略，同时又设法保持现有业务。这些转变的结果使它能够持续发展，1987~1989年其收入增长了100%，达到2亿美元，其股票价格也上涨了一倍。这对于市场不活跃的玻璃行业已经是很厉害了。

任何企业经营的第一要务，都就是根据市场的变化来改善与引进更新的营销模式，甚至是经营方式。对于高层的管理者来说，如果你不去这样做，你的竞争对手也会去这样做，等到你的竞争对手去这样做的时候，也就是市场与消费者抛弃你的时候了。所以，企业管理者必须随时适应环境的变化，做到因地制宜，与时俱进，在变化的环境下，随时变通管理的方式，尤其是变通控制的方法，以达到管理的动态满意。

反思错误，重新制定战略

爱因斯坦的一句名言是：“一个人从未犯错，是因为他从未尝试过新事物。”现在竞争激烈的商业环境，企业及管理者更容易犯错误就不足为奇了。对于管理者来说，重要在于，犯错虽然难以避免，大家可以选择的，是在犯错中成长，还是在犯错中沉沦；当新情况出现时，是迅速采取行动，还是咬着大拇指发愣。

在美国，有个叫道密尔的企业家，专买濒临破产的企业，而这些企业在他手中，又一个个起死回生。有人问：“你为什么总爱买一些失败的企业来经营？”道密尔回答：“别人经营失败了，接过来就容易找到它失败的原因，只要把缺点改过来，自然会赚钱，这比自己从头干省力多了。”

道密尔的聪明之处就是在于他懂得失败价更高，别人不行的，他行，别人跨越不了的，他能跨越，把别人的失败变成了自己的财富。马云的想法与其不谋而合，他曾经说过：“创业就是与失败、困难为伍，所以必须正视失败，同时要有耐心去接受失败，分析失败的原因，寻找走出失败的途径，反败为胜。”他是这样说，也是这样做的。

2011年，关于雅虎有意减持或者出售阿里巴巴25％股份一事，成为舆论关注的焦点。国内外媒体纷纷撰文，称阿里董事局主席马云有望重掌公司控股权。对此，马云如实解释道：

“在中国雅虎上，我们的确犯了很多的错误。如果回到过去，我们还会买下中国雅虎么?是的，我们还会买!但我们还会以这种方式么?不，我们不会了。我们会用更聪明的方法。我没有任何的并购经验，尤其是并购互联网公司。所以如果你问我，对雅虎是否感兴趣，是的，我当然感兴趣。我们可能是极少数几家真正懂得雅虎美国的公司之一。”

“人们说，中国雅虎那么糟糕，你怎么还好意思说你很懂美国雅虎?我要说我们四年前解决了很多的问题，如果不那么做，我们今天可能就死了。所以我们愿意跟大家分享，我们是如何节约了开支，如何解雇一些人，那时候我们必须早一点解雇一部分入，留下一部分人。我觉得现在的互联网公司都应该好好想想，能从雅虎的事情中学到什么。如果我们不从别人的错误中学习，我们迟早有一天也会受到同样的挑战。”

在企业的发展过程中，不管我们自己愿意不愿意，错误总是难免的，关键是看我们怎样面对错误。马云认为，能否正确面对错误，是衡量管理者管理水平高低的重要标准之一。如果一个企业针对每次发生的错误，包括一切方面的错误或失误等，都能立刻采取对策，并保证同样的错误或失误不再发生，那么说明这个企业的管理水平在提高。如果一个企业同样的错误或失误经常重复发生，那就说明这个企业不但管理水平非常低下，也一直没有改善。

世界十大汽车工业公司之一丰田，其管理者在制造营销观念中一直都懂得自我反思。

在丰田汽车生产中心，高级管理者赋予每位一线工人发现问题“拉灯”的权力，以便能够随时提醒产品存在潜在缺陷或进程问题。如果不能及时解决这些问题，丰田会停止整条装配生产线。这种体制本质上将这种权力赋予了丰田工厂内的每一个人，这样不光是管理者能够随时反思出现的错误。而且每一名丰田成员都有可能成为问题发现者。

曾经有一名美国主管在2006年的《快速公司》上发表的一篇文章中，描述了他是如何认识到丰田公司的运作和普通的组织之间存在差异的。在他受雇丰田在肯塔基州的乔治敦工厂后不久，一次向高层管理进行汇报。当他讲自己部门实施的一些成功举措时，主管打断了他的汇报。主管说：“我们都知道你是一个成功的管理者。否则，我们也不会雇用你。但是，请和我们谈谈你遇到的问题，这样我们可以一起来想办法解决这些问题。”可以说丰田公司的管理者对组织内每天发生的小问题都有着深刻的反思，并将问题视为学习和改进的机会。

失败是企业发展过程中难免的一种试错经历，只要掌握得当，可以从中受益很多。马云曾经说：“阿里巴巴最大的财富不是我们取得了什么成绩，而是我们经历了这么多失败，犯了这么多错误，我说阿里巴巴一定要写一本书，这是阿里巴巴曾经的错误。这些错误，你听了会笑着说，那时候（我）也犯过。所以有一天如果有重要项目就不要派常胜将军上去，要派失败过的人上去。失败过的人，会把握每一次机会。”的确，犯错本身就是一种更好的学习“机会”，管理者出现错误时，不要总是太过在意，应当鼓起勇气，从失败中吸取更多的经验和教训。企业管理者的反思，不仅能帮助企业确定正确的方向，还能帮助企业管理者制定更为精准的发展方案。所以，每一个管理者，都不妨将“反思”当作是企业行进中的必答题去做。

大舍大得的战略选择

舍得既是一种做人与处世的哲学，更是一种企业经营管理的艺术。舍得舍得，有舍才有得。做企业最难处理的是舍与得的关系。合二为一，还是一分为二，就是舍得之间的博弈。

有这样一个故事：

一个青年向一个富翁请教成功之道。富翁拿了三块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选择哪一块”？

青年回答：“当然是最大的那块”！

富翁笑了笑，说：“那好，请拿吧！”富翁把最大的一块西瓜递给了对方，而自己吃起了最小的那块。

很快富翁就吃完了，随后拿起桌上最后一块西瓜在那个青年面前晃了晃，大口吃了起来。

青年马上就明白了富翁的意思，富翁吃的每块西瓜虽然都比自己的那块小，总体上却比自己吃得多，如果每块瓜代表一定程度上的利益，那么富翁的得到的利益比自己的多。

想想我们自己在面对“大块西瓜”的诱惑时，会不会也像那位青年一样，欠缺长远的打算，以至与长远利益失之交臂？很多时候，当我们不断追求利润最大化时，往往忽略了，“舍”去将获得的更大回报。

事实上，人类都有贪心的毛病，企业更是如此。所以，很多中小企业管理者往往希望“鱼”和“熊掌”兼得，既能够让收入和利润不断增长，又能够让企业在新制订战略指导下成功转型，以这样的方式执行战略是不会成功的。

老子的《道德经》有句话说：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之；将欲灭之，必先学之。”这段话的核心可以大致概括为欲想取之，必先予之。说得更通俗些，就是一个人想要得到一些东西，必须先暂时给予一些东西。马云对此深有体会，他也正是利用了这个法则，成功地将阿里巴巴和淘宝网推向世界互联网的前沿。

众所周知，无论是阿里巴巴还是淘宝网，成立之初，马云都承诺免费注册会员。尤其是淘宝网，2003年刚创办的时候，马云就放话出来：淘宝网给大家免费使用三年。这就意味着，三年期间淘宝网不会有收益，全靠阿里巴巴在B2B领域赚得的利润“养”着。

马云说：“中国的C2C市场还处于市场培育阶段，免费模式更利于跑马圈地。”马云不但在淘宝网实施免费策略，还曾呼吁淘宝网的竞争对手易趣网一起免费，被易趣拒绝。

eBay易趣的赢利模式是向用户收取店铺费、商品登录费、交易服务费等。即一个顾客在易趣网上注册，易趣网每月会有几十元的收入。淘宝网则所有费用一切全免，网站需要投入多少人力、物力，要烧掉多少钱，可想而知这是一条当时听起来多么不靠谱的路。

因此，在马云口出“狂言”“免费三年”让顾客先赚钱并遭受易趣拒绝的时候，很多人都在猜测淘宝网能撑多久，阿里巴巴要赔进去多少资金。

但是，那些等着看马云热闹的人都失望了。

根据艾瑞咨询2004年度调查报告显示，易趣的注册用户约为950万，淘宝网的注册用户约为400万。