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第五天 如何改进员工的业绩（第1页）

B现实中经常出现员工角色错位、忙而无效，优秀员工的经验不能共享，员工不能做正确的事和不能正确的做事等的现象。那么如何才能扫除这些现象，提升员工的业绩，将是经理人面临的一大难题。

1．要公平，但也要坚决

所有的经理都知道要公平的评价下属，但是到了实际当中和你喜欢的人在一起的时候，你很高兴，感觉良好，心情舒畅谈笑风生，意气洋洋，什么原因你自己也说不上来。谁也说不清，这只能归结于人性。你在评论你所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。上司坐下来写员工的行为评估时，动笔前应先注意自己对员工的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何?我喜欢他吗?为什么?”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。上面说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和你的员工在处理相互关系时可能会有这种现象。例如，你可能有个员工，他非常依赖于你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许从不敢擅下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助，你就可能对那个员工产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中把他也当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这个属下，也可能使别的老板非常难以忍受或者发怒，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为这个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶属下的依赖。这种心理移情是消极的。

我们再看另一个例子。你可能有一个属下独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由充足：他使你免于分心，专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非基于心理移情。另一个老板，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的权威，曾使家庭陷入非常尴尬的境地，那么，他就会对下属的过分独立表示不满，认为他应该更多的征求上司的意见。这样的例子会让你清楚地认识到，好好反思你为什么喜欢某种行为或人员是很重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能作到评价的是下属的工作而非某个人。

在对某些事情或个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕不让个人感情影响评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回顾性会谈要作出的结论，安排好恰当的时间。如果会谈很少进行，比如说一年一次，时间应该至少在一小时以上，如果你和你的属下经常进行这种交谈，时间就可以短些。另外，时间的长短还取决于你有多少话要说。如果一切顺利，交谈可能只持续半个小时。当然，事先要作好安排，防止别人打扰，既节约时间，又让人感觉到你重视这次交谈，还能帮你创造出一种良好的气氛，如果你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你可以事先约好人替班，在办公室外进行交谈。

对属下评价要注意：

①t不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩；

②不要图省事随便给属下过高的评价。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。

调查发现员工倾向于过高评价自己的表现。如果上司的评价低于他们的估计，他们就会失望，不满。员工无视上司的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当上司的评价不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。属下们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具等各种不合理的限制；上司们则习惯于归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，员工就会拒不接受上司的评价。

研究表明，员工对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。上司应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。上司可能碰到这样一种情况，员工总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨，保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么猜测，对一些消极评价极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。上司应当非常明确地申明，这次评价和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。

另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说：见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗语，“说话前把你的舌头在嘴里翻转七次”。可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，交谈的坦率与开诚布公，需要克服文化上的差距。

2．员工的成就不都是理所当然的

很多高级经理都有一种致命的毛病：当他们的下属圆满的完成任务时他们认为这一切是理所当然的，忽略了下属的成就。这大多由于管理者把良好的成果当成了一种理所当然而造成的。

任何人都希望能够得到别人的肯定，并且大多数人并不具备自我肯定的能力或习惯，他们希望获得别人尤其是他们的上级肯定的回应。这就如同你并不知道你演奏的乐曲是否动听，只有从观众的掌声中你才能肯定自己的演奏。希望获得别人的肯定，是人来判断自我价值是否实现的一种手段。如果你经常的忽略下属的成就，那么他们会认为他一直做的都是没有价值的事情，换作是你你会一直做没有价值的事情吗？另外强调的一点是：做主管的应当认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献。因为只有这样才会让下属认为每件事情都是他应当做的。相反，如果主管认为每件事情都是下属应当做的，则下属会认为他做的每件事情都是分外的事情，应当受到特殊的待遇。

如果领导者能够意识到出色的结果不是理所当然得来的，而是他的下属费尽周折得到的，能够夸奖自己的下属，不仅仅是一次，而是及时地赞扬他们每一微小的进步，就能够获得团队成员的忠贞不渝和全力合作。因为每一个进步都要付出努力，当自己努力做出了一定的成绩就能够得到领导肯定，大家就会感到领导很关注自己，对自己很看重，一种继续努力、把工作做得更好的心情就会油然而生。

3．解决员工知识共享的问题

在很多企业员工不愿意共享知识，因为培养了别人的竞争力对自己是不利的。从单个个体来说可能的确如此，但对公司整体而言这是令人忧虑的。要改变这种行为唯一的办法就是构建一种制度和文化氛围让他们觉得分享知识和经验对他们是有利的。

“我认为有个重要的传统文化的影响，造成国人内敛、内秀甚至不愿意共享的企业文化的影响”

“我认为国人缺乏团队精神，独干的比较严重。”

这是在知识管理中心论坛中讨论“员工不愿意共享知识的原因”时一些有代表性的网友发言，的确员工不愿意共享知识的原因很多，既受个人因素又有社会和组织文化的影响，但我们必须明确，人不是生而自私的，也不是生下来就是雷锋。作为组织中的一员，既有与别人竞争从而保持自己竞争力的诉求，也有帮助他人而取得心理上的满足感的要求，而组织的作用在于用自己的文化、制度等因素引导员工“隐恶扬善”，让愿意共享知识的人能得到更多的利益（包括物质和精神上），而不愿意共享知识的人则相反！

让员工愿意参与知识的共享过程，首先要让员工认识到知识共享并非是一个对个人的发展有害而是可以促进员工成长的道理，即必须对员工进行知识管理理念的培训与宣传。知识的共享是知识管理中的一个重要问题，为了解决这个问题需要在全体员工中进行有效的培训，让员工明白并非拥有的知识是个人的核心竞争力所在，而只有不断创造和利用知识才是个人发展的根本。然后再员工有了对知识共享的正确认识以后进行组织的制度和文化建设。

如果某个或某几个员工很愿意把自己的知识告诉别人，而他这种知识的共享却得不到组织的肯定和支持，那么他还会对这种活动乐此不疲吗？如果某个或某几个公司的骨干对自己的知识很保守，导致他从来不与别人交流自己的想法或他明知道别人需要自己的这部分知识却从不共享，并且他的这种行为从来得不到组织层面的惩戒，那么他还会有共享的意识吗？如果公司从来都是过度强调个人的工作表现，以致员工变得没有时间或者不在乎帮助同事。另外，公司喜欢个人主义的明星员工，他们自己的工作职责表现良好，但是却不帮助同事，当公司不断奖励和擢升他们时，等于为其它员工树立了一个负面榜样，这样的制度和公司文化促使员工不愿意共享知识。

因此，公司的制度和文化必须作到：让那些愿意共享的员工得到利益，而那些不愿意共享的员工得到惩戒。从个人的角度来说，员工共享的动机无外乎人得到利益和利他的动机，这些动机引导员工愿意共享。明白了这个道理，我们就必须从公司的人力资源制度、考核制度方面下工夫，对于不愿意共享的员工要用制度强制他去共享，例如要求每一个项目结束后必须进行项目的总结评审会，从而把此项目的经验、教训等知识强制显性化。这种办法作为一个公司的制度强制执行。另一方面，对于参与共享的员工必须让他看到利益和让其明白，这种共享对其个人竞争力没有损害而是有所裨益。“胡萝卜加大棒“的政策对于员工的共享是有一定价值的。

在解决员工不愿意共享知识的问题上，一是制度，必须制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行；二是在制度的基础上形成公司愿意共享知识的文化，通过文化的作用让共享知识成为员工的一种自我行为。

4．两种激励并用，企业更好发展

大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇，疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！

这个故事借鉴到今天的职场上就是：必须为你的下属设定任务式激励与战略性激励。只有当他们看到自己的辛苦劳动能换来成果时他们才会全力以赴。

所谓任务式激励，是指单位针对一时的具体任务和工作要求或目标而进行的激励。据在某大型企业的调查，发现这家企业设有名目繁多的奖励或提成。有质量奖、销售提成、新产品促销提成、工艺改进奖、费用节约奖，还有环境卫生奖、管理建议奖，等等。这家企业的激励方式多达30多种。同样，另外一所大学为了调动教师多方面的积极性，也设立了多达十多个激励名目，如发表论文奖、出版著作奖、项目经费配套、教学课时津贴、开设新课奖、用外语授课津贴和公共事务津贴等。从上面那家企业和那所学校的激励目的和方式看，它们实行的都是任务式激励。

任务式激励的特点非常明显，那就是一事一奖，一事一报酬，十分具体，也很明确。任务式激励的好处是：只要你做了某种事，比别人做得多一点或比别人做得好一些，都可以得到相应的报酬，激励效应比较直接，立竿见影。但坏处是做什么事都讲报酬，有好处的事才做，没好处或好处少的事就不做或少做，凡事斤斤计较，凡事只讲眼前的、直接的利益。

对任何一个单位来说，只有任务式激励是远远不够的。一个单位实行任务式激励，就像一位家长对待孩子，这科考好了就带他去吃麦当劳，那科考好了就带他去吃肯德基；或者这次考好了就给他买玩具，下次考好了就带他去旅游。其效果是刺激了某些非常具体的一时一事，模糊了总体目标，弱化了全面和可持续发展；强化了个人的一时一得，削弱了单位的总体激励效应。因此，任务式激励不能不用，也不可多用。除了任务式激励外，建立和实行战略性激励对一个单位实现全面和可持续发展是至关重要的。

简单地说，战略性激励就是针对单位的长远发展战略而实行的综合性激励。一个单位的所有具体任务和工作加起来并不等于其长远发展战略。同样，实行各样各样的任务式激励也很可能实现不了单位的长远发展战略和目标。不仅如此，任务式激励还可能偏离战略，毁坏单位的战略根基。

战略性激励与任务式激励不同。战略性激励不针对一时一事，而是立足于单位的长远发展战略；它不是一事一奖，而是一套综合性的激励方案；它不是讲你一次做了什么，就该给你奖励，而是利用事先设计好的综合性激励方案，实现责任与权利的协调统一；它不讲究个人的激励，而是看重团队或集体的激励。长远看一个单位，任务式激励可促成一时、一事的成功，但很难确保长期的、全面的发展。战略性激励却不同，它可以引导和促进单位的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。很明显，战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

一个单位要实现从任务式激励向战略性激励的转化，一方面，需要在单位内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；另一方面，需要很好地设计能配合单位战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。

5．鼓励员工各施所长

美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。

公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。