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第五章 何时能得到信任（第3页）

许多企业领导习惯按照上级领导的指示办事，听上级领导的话，这样就不会犯错误或者少犯错误。久而久之，企业领导的内心深处便会形成这样的意识：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”的办，听“我”的话行事，就会在企业文化中传播一种“奴性文化”。我们的许多企业不乏管理现代企业的章程，引进了许多先进的理念，但仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥。员工恐怕最不喜欢不善于听取别人意见和建议的领导了，他们往往在员工提出方案和方法之初，就一口否决，这是对员工办事能力的不信任。我们经常能听到同事间这样的调侃：“领导比我们有才能，他们永远是对的，我们只有服从，照办才是对的。”

孔子说：“三人行，必有我师。”任何一个人都有弱点，如果企业或部门领导傲视一切，目中无人，不能集思广益，那么一个企业的长足发展是不可能实现的。

多疑不可取

战国时期，魏文侯派将军乐羊领兵讨伐中山国。当时乐羊的儿子乐舒在中山国做官。两军对阵时，中山国想利用乐舒达到使乐羊退兵的目的。为了争取中山国的民心，乐羊采取了围而不攻的军事策略。消息传到魏国后，一些人指责乐羊，说他为了保护自己的儿子而置国家利益不顾，故意不肯发兵攻城，并写了不少状子告到魏文侯那里。魏文侯不轻信这些流言，一方面派人到前线慰劳乐羊的部队，一方面在国内为乐羊修建新的住宅。后来中山国无计可施，只得把乐舒杀了。乐羊指挥军队发起进攻，一举攻破中山国，中山国国君自杀身亡。乐羊胜利还朝，魏文侯为他举行宴会庆功。宴散之后，魏文侯留下乐羊，送给他一只密封的箱子。乐羊打开一看，全是揭发他围城不攻的状子。乐羊感动得流泪，明白如果不是魏文侯对他的信任，不但破不了中山国，连自己也难免要做刀下鬼。

由于魏文侯一贯坚持用人不疑的原则，在他当政期间，君臣之间、臣与臣之间，互相信任，团结一心，出现了贤才群聚的局面，当时有名的卜子夏、田子方、吴起、段干术、西门豹等人都来他手下做事。魏国日益强盛，成为当时很有声望的诸侯国。

管理者对员工要做到信任，就必须记住：多疑不可取。管理者工作中去疑和排疑应该注意：第一，坦率磊落，具有透明度。在不断变化和发展的社会生活中，许多表面上的知识和价值观念会有所变化，但一般来说，人们心灵深处的观念是相当稳定的，不会轻易改变。因此人与人交往，只要彼此肝胆相照，就能够找到沟通思想的渠道，就有相互信任的基础。

本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级的大公司呢？这得益于他不怀疑人才的魄力。

他用人不疑，敢于将权力交托给别人。他最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”就成了企业界的著名话题。

本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”本田宗一郎与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上，实行分权管理，他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念。即：自己不擅长的事情决不去做，而是交给有专长的人全权负责。本田公司从不怀疑人才的能力，充分发挥了每个人的潜力，增强了员工们的使命感。公司也因此得到了长足发展。

现在，本田公司已经是日本最大的汽车公司之一，在美国的销量仅次于丰田公司。

多疑的管理者通常是城府很深、表里不一、不愿意袒露内心世界的人，这种人越是遮掩自己的内心，越容易产生对他人的怀疑。用人者力戒多疑，首先要坦率磊落，做一个具有透明度的人，不要虚与委蛇，敷衍应付，更不要在自己的用人活动中言行不一；第二，明智清醒，坚持辩证法。客观事物都是错综复杂的，用人者分析问题和处理问题时，在任何情况下都要保持清醒的头脑，坚持用科学的思想方法全面而辩证地看问题，只有这样，才不至于被表面的假象所迷惑，也不至于产生不必要的怀疑；第三，保持主见，不信流言蜚语。听信流言蜚语是使人生疑的重要原因，用人者保持正确的主见，不被流言蜚语所左右，这是排除疑心，避免谗言蛊惑的有效措施。

管理者之所以犯轻信的毛病，是因为他们对情况的反映、社会流言和公众舆论等信息没有经过严肃和科学的处理，以致被虚假的信息所左右。为了避免陷入轻信，对信息的处理要注意做到以下三点：

第一，认真分析，防止失真。《吕氏春秋·察传》指出：“得言不可以不察。”用人者对于得到的信息首先要经过一番分析鉴别，不能一概贸然接受，那种“听到风声便是雨”的做法，是不足取的。因为通过口头传递的信息，容易失去它的本来面目。

第二，调查研究，事实验证。不做调查研究，相信流言蜚语，常常是使人陷入轻信陷阱的直接诱因。要做到不轻信，最有效的方法莫过于进行调查，以事实进行检验。

第三，发现破绽，去伪存真。谎言毕竟是谎言，一般难以自圆其说，尤其是居心不良的谗言，只要冷静思考，认真分析，是不难发现其破绽漏洞的。

成功管理者的共同特点就是善于知人用人，构建并统率一支具有强大的凝聚力和战斗力的团队。所以，我们应该像魏文侯一样，明辨是非，去伪存真，用人不疑，才能创造一个良好的信任环境，为事业的成功奠定基础。

松下幸之助认为，信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发员工的工作积极性和主观能动性。他说：“对员工说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”

北欧航空公司董事长卡尔松，在改革公司的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访这位合适的人选。“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”卡尔松对他说。

几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”卡尔松兴奋地说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”

大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万美元经费中的50万美元，一共只花了100万美元。

由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。

不能只做领导不做人

人是有感情的动物，人的一切行动都受着感情的影响。很多企业的管理者懂得这个道理，在发挥员工的作用时，重视感情的作用。他们对员工体贴入微、关怀备至，同时，对员工也处处体现出信任，放手让他们去做工作，因此企业就会形成合力，创造出理想的业绩。但是，在工作中，经常听到员工反映老板总是不相信自己，经常用怀疑的眼光或是怀疑的思想对待员工所做的一切，这最终将导致企业丧失凝聚力，无法一致对外。

作为一名管理者，很多时候你会装出一副很信任员工的样子。然而，很多事实证明你放心不下。在具体的工作中，你没法不去过问你的员工是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。你在自己的心里打了个很大的问号，你的员工会像你一样尽职尽责吗？也许，你的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有什么用呢？如果你怀疑员工的人品，你应该问问自己，是不是因为你没有通过信任来激励他们；如果你怀疑员工的工作能力，你应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，你应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过你的信任、鼓励和培养，你的部属终将会成长为一个真正值得你信赖的人。

有一家公司的老板，在新财年开始时，制定了奖励计划：每月都要给表现好的员工发资金，额度几乎是工资的一半。大家都不信，因为前任老板也制定过这样或那样的政策，但从来没有实行过。然而，第一个月月末，小王突然兴冲冲地对大家说他要请客，因为工资单上突然多出一千多元。大家见新老板言而有信，说到做到，出手大方，士气为之大振，生产量猛增，销售额也在后来的几个月接连翻番。大家的工资果然也随之水涨船高。

《第五代管理》的作者查尔斯·萨维奇曾说过：“怀疑和不信任是真正的成本之源。”管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理，长期如此会产生心理障碍或心理疾病；除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。毫无疑问，信任能增强员工对企业的责任感和使命感，能促使员工自觉采取行动，与企业同命运，共发展。

杰瑞是美国一家化学染料公司的总裁，有一次，公司为了研发低成本化学染料，迫切需要一个懂得染色技术的专家。这时候，他意外地打听到有个染色专家正赋闲家中，颇为惊喜。然而，经过初步了解，却发现这个人年轻时吸过毒，因为缺乏毒资还拦路打劫，被关进了监狱，出狱之后，便自暴自弃，整天借酒浇愁。

这个人能不能用呢？杰瑞陷入了矛盾之中。于是，他又继续去了解这个名叫汉姆的染色专家，发现他出狱后有段时间表现很好，但公司的老板总是对他不放心，几乎每天都要偷偷打开汉姆的更衣柜搜索他的外衣口袋，生怕他再染毒品。汉姆发现后，自尊心受到极大侮辱，愤然辞职，这样才染上酒瘾的。杰瑞知道全部经过后，决定聘用汉姆担任公司技术部主管。经过几次登门拜访，汉姆深受感动，从此痛改前非，埋头于实验室，终于研制出不脱色而且成本低廉的化学染料。

虽然信任对于组织及人员管理的积极作用已被许多研究和企业实践所证明，但信任本身却是管理中最难把握的概念之一。信任应是双方的，但就公司、管理者与员工的信任关系来看，员工对于公司及管理者的信任首先来自于公司和管理者对员工的信任。在这个层面上，信任可以理解为给予员工充分的自主权和自由度，放手让他们去处理一些问题，即使在不确定的情况下或遇到困难时也是如此，同时为他们提供任何必须的各种资源和支持。毫无疑问，信任总是和一定的风险联系在一起，如果没有风险，也就谈不上信任。公司经营本来就是在不确定性因素下不断承担和降低风险的活动，因此，风险决不能成为怀疑和不信任的借口。相反，对员工的充分信任和授权能大大降低企业的经营风险。

孙权为抵抗刘备大军入侵，起用年轻儒生陆逊为三军大都督。当时，孙权身边的老臣们都认为陆逊太年轻而表示反对。然而孙权力排众议，并赐陆逊佩剑，说：“如有不听号令者，先斩后奏！”遂使陆逊大胆用兵，创造了火烧连营七百里的奇迹，一举大败蜀军。

由此可见：“信任是最好的管理。”假如当初孙权对陆逊不完全信任，即使启用了他，也会想法设置一些条条框框，束缚他的手脚，如果是这样的话，吴军就不可能取得如此重大的胜利！

但当前有些企业的个别管理者对员工缺乏足够的信任，往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点放大，甚至对员工持有戒备之心。当员工在工作上稍有过错，就严加训斥或处罚，全然不顾对方的内心感受，弄得员工心怀不满，却又不敢表露出来，做事畏首畏尾，敷衍应付，与企业离心离德。

更有一些企业对员工明显不信任，在生产区层层设岗，或者安装监视器等。就比如，南方一家生产打火机的企业，车间里到处安装着探头，令人感到浑身不自在。如此管理，其实已蜕变成一种防卫式和监控式的管理，其结果必然疏远人心，丧失凝聚力，企业难免要走下坡路。

要时刻维护员工的利益，这是取得员工信任的最基本的管理策略。毋庸置疑，提高管理层与员工之间的相互信任与相互忠诚是一个非常艰巨的任务，也是一个永恒的话题。但是，在什么样的情况下才能培养员工对管理者的信任呢？只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时，管理者能够挺身而出，勇敢站出来为员工据理力争，维护员工的权益时，他们才会真正信任管理者。

在管理实践中，你可能总结了许多维护员工权益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，你更应该挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。你自己要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实的行动后，你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么，而且你也要让员工知道你在这种时候会义无反顾地维护员工的利益。通过你的行为，你要让员工明白：当他们工作做得很好的时候，你会为他们加油，让他们做得更好。如果在工作的过程中出现任何偏差，你会及时指出来，并帮助他们纠正。最重要的是，你要让他们知道，你会百分之百地支持他们，你非常希望帮助他们取得进步。

现在，很多企业都在倡导“以人为本”的企业文化和管理理念，而要做到以人为本，就必须以信任为基础，凡事尊重员工、相信员工、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业当作“家”来热爱和呵护。当然，信任员工并不意味着不要制度、放任自流，而是在遵守制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让“信任”之风吹遍企业的每个角落，使它成为企业与员工之间的黏合剂与连心锁。让员工自己管理自己，自己提高自己，既可以减少管理成本，又能促使员工发挥主人翁精神，使企业与员工和谐地融为一体，共同发展。