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第十五章 善于运筹帷幄掌控全局（第1页）

真正的经理人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

经理人要学会发动别人做事

陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命，她本人也总是亲历亲为，但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此，她深感苦恼。她是这样描述她的常规工作模式的：“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是使用‘盯’人战术。”陈丽清属下有３位行业销售经理，但她却没有让他们承担带动下属的任务，因为她认为他们不够得力。由于项目太多，她也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验。

年仅３２岁的李勤负责伊莱克斯公司华中５个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近４００人的营销队伍连创佳绩。她属下有３位地区经理和４位职能部门总监。她的感受是，人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。“我们的业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作。”李勤补充道。

真正的经理人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的经理人。

聪明的经理人不是事必躬亲，而是运筹帷幄。现代领导理论认为，经理人必须干领导工作，不要干预或包办下属的事情。倘若经理人事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情，另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。当然，经理人有时应该干些具体的工作，因为这有助于加深与下属的感情，并从中汲取智慧和营养。但必须明确：这绝不是经理人的“正业”。“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的经理人，肯定不是一位称职的经理人，而是一位劳动模范。经理人的“正业”是运筹帷幄，他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。应该下属做的事情由下属自己干。使之有职有权，他们能增强责任感，并在工作中逐步减少差错和提高工作效率。

经理人最大的本事是发动别人做事。经理人要管头管脚，即指人和资源，但不能从头管到脚。

事必躬亲会削减下属的积极性

Ａ和Ｂ是某油矿的两个矿长。Ａ矿长一直在基层工作，年富力强，熟悉生产，工作作风雷厉风行，处理事务果断冷静。时间流逝，Ａ矿长在企业里倍受信赖，成为绝对权威，一日不可离开。当然Ａ矿长很忙，每天早上上班提前半个小时到企业，了解夜班生产情况后，思考一下当天要做的事，不久几个副职、各部门负责人陆续来访，汇报工作，有些文件、单据要矿长审阅签字，还有一些不敢决策的问题等待Ａ矿长最后拍板。从上班开始，Ａ矿长办公室人流不断，门口还常有人排队等候。有时要参加各种会议、学习，要到上级领导那里汇报工作。即使人不在办公室，Ａ矿长的心也时刻牵挂着矿里的人和事，经常是电话不断。Ａ矿长日理万机，获得成就感的同时也对下属很不满，下属的无能让他很恼火也很无奈，感叹没有一个人做事让他放心！

Ｂ矿长是个聪明而勤奋的领导。首先把矿里的各项工作授权分配下去，同时为了防止个别人牟取私利，所有工作根据其特点在横纵方向上各有把守。比如，成本费用的管理，生产总成本由主管副矿长掌握，层层分解到各采油小队，每个小队长掌控本队的总成本，全矿的单项材料费用又设立专门的材料员控制，在这样的网络中，每个点都处于其他点的约束中，也对其他点产生约束力，形成了“人人有权力，人人说了不算”的有效制衡的局势。因为每个人都处于其他人的监控之下，有困难不是找矿长解决，而是要获得相关人员的认可。比如由于不可抗拒的原因造成成本超支，要增加预算，先要在各小队长、材料员、副矿长等人面前公开提出，没有站住脚的理由是越不过这道防线的。因此，该矿的各级干部都能够把精力放在做好本职工作上，兢兢业业，不敢偷懒。

Ｂ矿长经常外出学习，用很多的时间思考管理企业的办法，推行企业文化，让员工对企业产生认同感；实行知识管理，明确员工的岗位责任；同时激发员工的创造性，鼓励员工搞节约成本、提高效率的发明和创新；完善各项制度，检查、考核、激励、堵塞管理上的漏洞。Ｂ矿长认为员工才是直接创造利润的生产力要素，因此，学习以外，Ｂ矿长用较多的时间与员工沟通，了解员工，关心员工，使员工感到被重视，工作起来更卖力气了。

类似Ａ矿长的例子并不少见。应该说Ａ矿长是个敬业而能干的领导，他从采油工、技术员、工程师、生产副矿长一路干上来，出色地完成了工作，一直是个称职的工人、称职的干部。

但是，Ａ矿长不是一个会干的领导，严格来讲也不是一个称职的领导。领导是什么？领导是一个团队的核心，领导的职责是发挥好下属的能力，指挥整个团队有序、高效工作。一个人的能力总是有限的，Ａ矿长在工作中往往是“眉毛胡子一把抓”，“按倒了葫芦又起了瓢”。而下属诸事请示汇报，不敢决策，久而久之，基层部门经常越级报告，整个企业看起来管理严格，实则秩序混乱。

Ｂ矿长的做法无疑是成功的，也是值得经理人学习和借鉴的。首先通过互相牵制保证了授权制度的成功，其次通过完善制度的方式摆脱了“人治”。做到这两点，Ｂ矿长基本上成了“闲人”，不必忧心有人玩忽职守和滥用职权，从而有精力思考其他重要的事情，例如，企业的文化建设、知识管理，把员工的剩余精力吸引到创新增效上来，提高了团队整体的战斗力。

领导亲历亲为，不仅造成工作效率低下，还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”领导事必躬亲，是对下属工作的不信任。领导不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。这是一个悲剧——有过于能干的领导，导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，整个团队的战斗力可想而知了。

相互的信任可以塑造健康的文化

以生产石油化工产品ＡＢＳ而位居全球行业第一位的台湾奇美公司，它的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业企业的４倍。在２０世纪７０年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，连美国和日本的同行都畏之如虎。只要是奇美公司想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，奇美公司董事长许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。

许文龙虽然挂着董事长的头衔，但却是一个地地道道的虚位。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。

这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给他做事的自主权。诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的。

习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这可能是经理人的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：经理喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得“弱智病”。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终导致公司的分崩离析。与此相对照，如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。

合理授权才能满足下属的归属感

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

他回答：“可以，不过大概要花６个月，还可能花掉１６０万美元。”

卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花５倍多的代价。

那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”大约４个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧航空公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了５０万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你２００万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在６个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花９０天左右才能做好，而且仍要１００万美元经费。可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

可见，合理的授权的重要程度有多大。

不愿授权和不会授权的经理人，将给自己积聚愈来愈多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，这种经理人最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，导致许多需要经理人处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为经理人，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使经理人重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于经理人议大事、抓大事，居高临下，把握全局。

了解六种最理想的授权人选

授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的受权者特别重要，受权者即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给经理人留下后患。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好受权者，必须对准受权人做细致地分析和了解。

准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？

准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？

准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？

哪项工作对准受权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？

现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。

１．大公无私的奉献者

有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。