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第十六章 善于（第1页）

一个称职的经理人在开会和公关时是体现其才干的最佳时间，而开会和公关也恰恰是检验一个经理人必备素质的重要环节。因此在这个时候经理人要展开思考，注意一些问题，把细节做到位，才能将能力全部施展。

做到让每个人都真正参与

我们经常可以看到这种情况。经理人在布置完一件任务后，觉得如释重负，但是发现执行起来并不是想象的那样顺利，许多人并没有真正领会会议上的意思，导致任务执行的中断或拖延。经理人常常对这种情况感到愤怒，但从来都不找自己的原因。每个经理人在主持会议的时候，不仅有进行决定、发布命令的权力，更有调动全体与会者真正参与会议的义务，只有全体与会者真正参与到会议当中，会议才有效率，才会出成果。然而达到这种境界却十分困难，我们可以经常看到开会的时候下面有人看报纸、聊天或者干脆闭目养神，整个会议显得十分懒散，只有领导一个人在台上滔滔不绝，这种会议还不如不开。开会的目的就是达到共同交流和解决问题的目的，如果都是经理人提出问题，再说出解决方法，下面的人不想也懒得想，“就这样吧，反正是你的责任”。

所以，要充分调动所有与会者的积极性，使整个会议活起来，有效率起来。

经理人应喜欢这样的开会形式，即经理人提出问题，不说出自己的解决方法，而是让大家自由发言，并进行辩论，这样虽然不是每个人都有机会发言，但是可以肯定每个人都在想，能达到这个程度，开会的效果也就有了。

让每个人参与有一些技巧：

①开会的议题必须与与会的每个人都有关系或者他们都感兴趣，反对将与开会议题无关的人请到会场上，因为他们的无所事事会影响其他人，从而导致会议效果的降低。

②经理人要创造一种有压力的气氛，迫使每个人都认真地听，认真地想。可以采取这样的方式，经理人拿一张与会者的名单，可以随时请任何一位与会者起来重复刚刚讲过的一句话，或者简单发表一下对某某问题的看法，如果答不上来，经理人就要求他站着开会或者当着大家作自我检讨，这样每个人都有一种压力，这种压力使他们不敢马虎。

③经理人在开会的过程中应该加强引导作用，比如可以在提出问题之后，再提出若干种解决办法，让参与者广泛地讨论，找出最合适的方法；在讨论者分歧太大时可以适当地做一些引导，尽可能使与会者统一起来。

④经理人主持会议讨论的过程中应不时对参与者的发言进行肯定或表扬，即使有时这些发言毫无作用，只有这样才能鼓励更多的与会者踊跃发言，而这位发言者会在表扬与肯定的鼓励下进一步思索，或许会想出具有建设性的建议。

运用开会的头脑风暴法

头脑风暴法由美国著名工程学家奥斯本于１９３９年首先提出来的，原词为“ＢｒａｉｎＳｔｏｒｍｉｎｇ”，用来形容精神病人的胡言乱语，最早被用于广告花样的创造上，后来发展为人们自由发表意见的一种会议形式。在这样的会议上，成员可以无拘无束地去思考问题，畅所欲言地发表自己的意见和看法，而无需任何顾虑。

这种会议参加者一般是专家。１９３５年奥斯本将其论点著书问世时，提出了头脑风暴法会议的四条规则：

在会上对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。

鼓励和欢迎个人独立思考，广开言路，以便集思广益。

追求数量，所提的意见越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。

寻求意见的改进与联系，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。

为了取得预期的效果，会议主持者必须创造一个良好的思维环境，经验表明，与会者人数一般为１０～１５人为宜，会议持续时间２０～６０分钟为最佳。经理人即会议的主持人的主要职权在于创造一个自由交换意见的气氛。为了达到这样的目的，在会议开始时，经理人往往必须采取强制提问的做法，其发言应该激发参加者的灵感，从而促使与会者感到急需回答领导所提出的问题。一旦与会者被鼓动起来，各种设想和建议都会源源不断地涌现出来。这时经理人只需根据前面所述原则进行引导即可。

头脑风暴法的具体实施可以用以下几个步骤表示：

主持人明确议题，做到心中有数，然后根据问题的性质挑选组成人员，应保证大多数与会者都是精通所论问题或某一方面的专家；

热身，即通过一两个与议题无关的小问题来激发与会者的兴趣，形成一种紧张而热烈的气氛；

进入主题，提出问题，将与会者的思维引入自己预先设定好的轨道上；

选择富有启发性的重要叙述形式，以便保证在与会者思维最活跃、想像力最丰富、创造力发挥处于顶峰时能够考虑问题解决的最关键的方面；

对方案进行评价，这件工作主要应由主持人来做，应该对各种方案提出技术和经济上的评价。

巧用会议效果的测定技巧

经理人要注意开会的效果，就必须对会议效果作出某种测评，这种测评可以分两大方面，一是直接测定，一是间接测定。

直接测定是针对所有会议参与者的。在开会之前，经理人可以根据开会的意图、内容设立一些题目，这些题目所涉及的内容在开会时都会讲到。会一结束，将这些题目发给与会者做，限定时间，且不允许相互交流。做完后，可以收上来批阅，一来看看与会者有没有认真地听讲，二来可以看出与会者是否真正了解开会者的意图，是否吃透会议的精神。这种测评最直观，也较为简单，但也有一个问题，就是只能看到会议对参与者个人的影响程度而不能发现会议对组织全体工作的作用效果。所以说有一定的局限性，因为会议的根本目的不在于对参与者本人产生什么影响，而是想通过参与者来影响整个工作的进行。

会议的另一个效果测定方法是间接测定法，经理人应自己或派人制定一些工作中的指标。这些指标是工作的量化，能够相互比较，于是开会之前有一些指标，开会之后的一段时间也有一些指标。通过这些指标的对比，就可以看到开会效果的优劣。需要指出的是，用来比较的指标必须与开会的意图和内容密切相关，不然比较就没有意义，也不能反映会议的效果。这种测定方法比较准确，但是做起来比较困难，首先选择指标就不是那么容易，而且要将工作进行量化，有时几乎无法做到。

在实际工作中常常采用两种方法结合来对会议效果进行测定，我们可以让会议的参与者在会议一段时间后对工作进行总结。这种总结需要对开会前后进行对比。经理人可以从这些总结中找出答案，会议的效果有没有达到还可以通过对所有组织成员的问卷调查来进行。问卷调查可以进行两次，一次是在会前，一次是在会议一段时间后。通过问卷的不同结果评定会议是否有效。当然这些问卷的题目也不应该漫无目的，而要紧扣会议的目的与内容。

当然，经理人还有一些特殊的方法来确定会议的效果，如个别地找与会者谈话等。这些都需经理人根据具体情况进行具体分析。