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第十五章 善于运筹帷幄掌控全局（第4页）

三是越级授权。经理人不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的工作积极性，造成上下级关系紧张，久而久之，形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，经理人要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。

授权是一种重要的领导艺术，是分层管理的需要，适当授权对经理人来说，既是必要的，也是有利的，它可以使经理人从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的经理人，无不精于授权。

经理人要应学会自我控制

经理人在运用权力特别是授权中，一定要注意对权力的控制。一方面要做到自我约束，不把权力商品化；另一方面，又要对被授权者进行适当监控，使之不放任自流，尾大不掉。上述两个方面都非常重要，经理人一定要慎重。

任何一个经理人，都有一定的权力。但是无论什么权力毕竟上下有限，左右有度，不可越权、争权、滥用权和享受特权。领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束制度，以免丧失权力的正当作用。一般来说，经理人要达到自我约束的效果，必须注意以下几点：

第一是坚持政务公开。决策民主化和民事公开化，是减少工作失误，确保事业成功的关键，一个组织的发展壮大需要全体干部职工群策群力，共同奋斗。如果一个企业的重大决策都由少数领导在幕后拍板定夺，不广泛征求群众意见，缺乏必要的可行性研究，难免要失误而导致事业失败。假若经理人在做决定前能多听听各方面的意见，多做点科学论证和可行性研究，此类失误完全可以避免。

第二是根除自己的权力欲。一些经理人之所以权力放纵，究其原因是封建权欲作祟。在这些人眼里，似乎有了权，就一定要有威，就一定要有势。得到了权，就好像获得了所有自己想要的一切。还有的经理人，把以权谋私看成是“能耐”、“本事”，为了获取私利，享受特权，就视权为命，惟权是夺，把人权、财权、物权等一切权力紧紧攥在手心里，权欲逐渐膨胀，久而久之，就难免要因权失权。所以，作为自我约束的关键，首要的是从头脑里清除封建残余，树立正确的权力观。

第三是谨防权力商品化。眼下，在权力的使用中，要特别防止权力商品化，不搞那种肮脏的权力交易。外部环境固然是滋生权力商品化的土壤，但是关键还是自身的素质，欲防止权力商品化，眼下最要紧的是自尊自重，首先要洁身自好，不为五斗米折腰，二是抵制住诱惑，不凭感情用权，三要坚持原则，不向“面子”屈服。

经理人要应学会授权中的控制

经理人在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果经理人控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。

首先是评价风险。每次授权前，经理人都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于经理人本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，经理人不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

其次是只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。

再次是建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对经理人的意图不信任。所以，经理人在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。

最后是进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。经理人可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。

经理人要正确对待下属越权

对待下属越权可采取以下三个措施：

１．先表扬后批评

有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才既能为经理人的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做，什么应该克服。

２．强调下不为例

有时下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但经理人一定要指出下不为例。

３．因势利导，纠正错误

有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。

要减少下属的越权，还要注意在授权中做到以下两点：

第一，尽量减少反向授权。部下将自己本来应该完成的工作交给经理人去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于经理人本身“来者不拒”。除去特殊情况，经理人一般不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，经理人还要主动帮助部下提出解决问题的方案。

第二，学会分配“讨厌”的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，经理人应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

学会权力移交的持续与平稳

金无足赤，人无完人。世界上很难找到一个全才的领导。而且有时领导也难免由于工作需要而必须暂时离开工作岗位。为了不使自己行使权力的过程发生停滞或间断，经理人有时要及时将手中的一部分权力转移出去，由下属或他人代为行使部分职能，这就是领导权力转移过程。为了使权力转移过程平稳、顺利，经理人必须学会一定的权力转移的技巧与方法。

１．大公无私

经理人转移权力，必须出于公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的“小算盘”。就是说权力该转移的一定转移，不该转移的也不能随意转移。有三种倾向是必须防止的：一是权力欲大，大权独揽，不许别人沾边，该他人的权力也不授予；二是饱食终日，把事情推给别人，不愿承担责任；三是拈轻怕重，推过揽功。持这些思想的经理人，要么大权独揽，小权不让；要么“不理朝政”，逍遥自在；再就是明哲保身。这些都不利于权力的转移和使用。

２．平稳、有序

经理人的权力转移，不能使权力失控，组织处于无序状态，必须有组织、有计划、有程序、有步骤地进行，必须置于可控制之下。无论经理人在何种情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率，使企业处于无政府状态。

３．适时收回

经理人的权力转移在时间上要具有一定期限，不可能无限期地转移出去。无论何种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间限制，掌握工作进程。总之，经理人权力的转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念的形成，放，就是将权力转移出去；收，就是接受权力者在规定时间内完成任务后，经理人要及时收回权力。放与收，可以说完整地代表了经理人权力转移的一个全过程。

４．始终尽责

经理人在权力转移过程中必须清楚，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只转移权力而不能转移责任。因此，经理人在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数，信息灵通，了解进程。不可一推了之，将一切抛于脑后。经理人在转移权力过程中一定要牢记，虽然权力转移了，但主要责任还应自己负。