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第104章 思考的深度(第1页)

被曹平生叼入了尘埃里的柴胡,明白了投行思维的一条黄金法则,这条法则就是:每听到企业的一个回答,不管这个回答多可信,多有道理,在真正相信之前,必须尽可能先问自己无限个为什么。

如果企业高管跟我们说:“公司的内生优势体现在对于综合成本的把控。”

那么我们就应该继续问:“你们通过什么方式可以把控综合成本?”

如果对方回答:“因为我们拥有完整的工艺链,所以可以有效地控制成本,提高产品的附加值。”

那么我们就应该在脑海里问自己:“为什么完整的工艺链可以有效地控制成本、提高产品的附加值?”

一个人对于自身工作的专业程度,取决于他她究竟可以回答出行外人问出的多少个为什么。

很显然,刚进投资银行不足三个月的柴胡,因为还没形成以“不断问为什么”为习惯的工作方式,致使他对于上述问题,在第三个“为什么”上就卡了壳,这也是曹平生大发雷霆的原因。

那么我们现在来看看,为什么完整的工艺链可以有效地控制成本、提高产品的附加值?

这个问题对于经济类的毕业生而言似乎很好理解,首先第一个问题,什么是完整的工艺链?

完整的工艺链就是一样产品从最开始的原材料,到最终消费者使用的产成品,公司都可以独立完成生产和加工。

比如我们想把土豆加工成薯条,那么如果从土豆最开始的播种,到最后将薯条卖给吃午餐的消费者,中间的种植、采收、运输、洗净、去皮、油炸、零售全部过程都是我们自己完成的,我们就可以说,我们对于薯条这件商品拥有完整的工艺链。

大家想想,什么都是我们自己做,都不向别人买,那肯定不会被任何一个中间商分走利润,一个人把所有人的活儿都干了,最完美的结局就是所有的钱都自己赚,把上游和下游都变成无业游民,让他们只能去喝西北风。

如果一家公司希望进行纵向并购,也就是不停地把自己的客户和供应商都买买买,无非就是希望将公司的工艺链变得更完整,道理很简单,原来我不能做的,你们能做,那我把你们都买了,我不就都能做了么?

只要企业有钱了、做大了,只要管理层思想依然进取,积极向上,甚至野心勃勃,其实都想这么干,因为这样在公司产品生产的过程中,可以省去中间没有必要的额外采购成本。

不仅如此,如果客户买得足够多,还可以直接将产品定价变成终端价格(即直接面对消费者的价格),不需要跟任何经销商分成。

终端价格的提高,就是产品附加值增加的表现,这是我们用常识推理出来的一个结论,这个结论毫无疑问是正确的,但可惜思考深度还不够。

如果我们关于这个问题再多问自己几个为什么,就会挖掘出更深层次且比较有意思的可能性。

比如我们可以问:“难道作为一家企业,希望提高销售价格,提升产品的附加值,唯一途径就是把自己本来的客户买了么?亦或者我们可以问,买客户与自主提高产品核心技术、提升产品质量之间,哪一个可以更快提升产品的附加值?买客户这个行为,是一个一加一等于一的交易么?”

为了回答这些问题,我们可能要搜索很多资料,必要时候还需要与企业或者行业内的人进行更深层次的沟通,沟通之后我们会发现,产业链的不断延申与整合,往往可以激发出许许多多的改良想法。

比如我们买了一家供应商,他们原来是我们的上游,是给我们提供各种原材料或者半成品的厂商。更新最快电脑端:https:

两家人合并成一家之后,往往交流就多了,防范的意识就小了,原本死命要保密的技术这时候也可以直接大大方方地拿出来共享了,搞技术的那帮工程师还被领导要求经常一起开会,一起工作,一起讨论问题了,于是乎,产品改良的想法就特别容易被激发出来。

表现形式经常是大伙儿把原先自己不满意的地方说出来,一起想办法,创造出更省时省力,工艺更先进的生产方式,产品的加工深度就随之增加,技术水平也不断提升,在这种情况下,即使你不买客户,也一样能提升产品附加值,从而提升售价。

于是我们可以得出一个结论,延长产业链,不仅有助于产品多样化,增加销售环节,还有助于加深自身产品的加工深度,从而增加产品附加值,抬高销售价格。

如果我们专业一些,再将这个结论拔高一个层次,就可以直接表述为:

若企业内部上下游的买卖协同关系,提升到战略和整体生存发展的高度,最终会形成一种文化,这种文化要求企业在决策时提高对系统作用的认识,有助于企业进行系统的思考,靠整合之后的系统思维来取胜。

坐在东光高电没有空调办公室里的柴胡,已经做了一整天这样的研究,因为他不想下一次被曹平生提问的时候,再次被叼飞。

他没有想过,原本不过是一个小问题,自己本来是出于“保命”才做的额外研究,无意中让他对市场上大多数企业的共同行为有了更深的认识。

如今市场竞争越来越激烈,消费者选择越来越多,同质的产品消费者肯定偏爱价格较低的,这就是所谓的“趋低消费”。

如果一家企业只进行生产环节中的一环,那么单一环节能够降低的成本是有限的,一味地为了赢得竞争而压低自己这一环节的成本,往往代价就是牺牲产品质量,进而损害到企业品牌和消费者的利益。

因此,企业不仅要从内部的采购、生产、销售等环节对成本进行分析,而且要延伸到整个产业链,从全产业链的视角来进行成本治理。

但是通过研究柴胡也明白了一个事实,每个行业的特殊性决定了不同行业拥有不同的产业链,且侧重点也不一样,企业不一定完全拥有所有的环节,但是如果想保持核心竞争力,最起码要能控制某个重要的环节。

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