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第38章 e潮1（第7页）

新时代的销售。在营销方面有个术语叫活力指数，通过这个活力

指数，来判断当前的顾客满意度，从而随时进行调整，这个方法被

用在GE的各个销售部门，使所有“传统”部门显示灵活的新时代

特征。

1999年年报中，韦尔奇这样评述公司灵活性的来源：“20年

来，我们一直致力于把一个小公司的灵魂植入我们这家有时显得

僵硬死板的大公司的机体之中。我们已介绍过群策群力这一举措

作出的贡献。在80年代，我们减少公司的层次，铲除了许多过滤

层次和看门人。我们曾通过精简公司总部的员工来加快自己行动

的速度。我们曾模仿新建企业的做法，开办了风险公司。我们最

初是不到500人有购股权，但现在已经差不多有3万人拥有购股

权。我们嘲笑官僚主义者并铲除他们，直至他们在GE变得像美

洲鹤那样罕见。

只有通用电气这样的大公司才有能力做到每一次行动都是轰

轰烈烈，每一个计划都可以形成一定的规模，从而事半功倍。

韦尔奇对这一点也看得非常清楚：“我们善于使用规模效应为

自身创造便利，公司拥有一定的规模后就可以去尝试，去冒险，而

不必担心公司会因你的行为而破产。这是规模的惟一好处。小公

司动得很快，但一次错误的尝试就会让它们彻底完蛋，所以它们必

须正确决策。规模当然也有它的弊端，好在，GE当年为克服官僚

主义和建立学习文化所作的努力已经将它们送进了棺材。”

通用电气显然比类似于街边“爆米花摊”式的小型“。”公司

更具规模优势。而其在规模过于庞大上的劣势——臃肿的官僚机

构，慢吞吞的工作作风，也早已被韦尔奇的“无边界”及一系列的

“精减”行动破坏。此时的通用电气在规模效应上占尽了优势。

同时，有人认为，大公司投身因特网引发的革命才能使人们真

正感受到它的力量。对于持这种观点的人而言，GE或许是个试验

场。韦尔奇认为GE遍及每个部门的dyb。小组要比那些“爆米

花摊”式的因特网公司更强有力。

（本章完）