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第19部分（第2页）

这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术，技术就会成为动力的加

速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单—

只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底

需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的

技术。

要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用，就要回答以下几个

问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？倘若答案是肯定的，那么你需要成

为这种技术的首倡者。

要是答案是否定的，那么你要考虑你是否真正需要这种技术。

如果需要，你应采用相似的技术。（你不一定需要拥有最先进的电话系统才

能成为一个卓越的公司。）如果不需要，那么这种技术就是不相关的，你可以忽

略它。

我们开始认识到，率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持

有条不紊的又一种方法。从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与

不同类型决策要素的关系：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行动。

如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和

恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而，一旦它们知道自己需要什么样

的技术时，它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。

在一些对照公司中，我们发现只有三家是技术使用的首创者。这三家公司是

克莱斯勒（电脑辅助设计）、哈里斯（电子印刷）和乐佰美（先进的生产技术）

。txtsk。

—它们的地位并不稳定，这说明技术本身并不能产生持久重大的结果。例如，克

莱斯勒公司虽然采用了先进的计算机辅助和其他设计技术，但是它始终没能把这

些技术和连贯的刺猬理念联系起来。克莱斯勒在2　0世纪8　0年代中期还徘徊在

三环之外，从湾流喷气机到M　a　s　e　r　a　t　i赛车，这说明仅依靠先进的技术是不能

把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念作指导，没有训练有

素的文化使之在三环之内的话，技术是无法造就出一个卓越的公司的。

技术陷阱

当我撰写这个章节时，我的脑海中浮掠过两个事件。第一个事件，是1　9　9　9

年《时代》杂志评选爱因斯坦为“2　0世纪的伟人”。假设你把世纪伟人限定在下

面这个框架：“如果那人没有出现，今天的世界又会怎样？”那么，和丘吉尔、

希特勒、斯大林或甘地与这些领导人相比—无论是好还是坏，这些人真正改变了

人类历史的发展方向—选择爱因斯坦为时代的伟人，就很意外。物理学家们指出，

不管有没有爱因斯坦的出现，科学界都会发现相对论，也许是5年以后，很有可

能是1　0年以后，但绝不可能是5　0年以后。纳粹根本没有原子弹，而盟军没有

原子弹也会取得第二次世界大战的胜利（虽然那样会牺牲更多盟军官兵的生命）。