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第八章 创新管理创新者生守旧者死（第1页）

我理解的企业创新，就是创造新的价值。创新不是因为你要打败对手，不是为了赚更多的钱，为更大的名，而是为了社会，为了客户，为了明天——创新不是跟对手竞争，而是跟明天竞争。真正的创新一定是基于使命感。

——马云

不要一味地模仿，走出自己的新路子

许多企业经营不善，无法把事业做强做大的一个主要原因就是一味模仿，而缺乏创新。海尔集团（美国）总裁迈克·詹默尔对此更有感触，他说，“模仿不能赢得市场，一定要有受消费者青睐的独创特色。”只有企业的独特创新，才是别人不可能模仿的，才能够形成企业的竞争力。一味模仿别人，不思进取，别人做什么，他也做什么；别人今天搞出一个好产品，明天他就会仿制出一大堆一模一样的产品，结果是大家一起陷入同质化十分严重的市场泥潭中。

马云认为，企业成功的唯一途径是敢于创新，一味的模仿式学习永远无法追赶上先行者。

马云在谈及如何做好小企业的时候，建议一些中小公司不要盲目去模仿和抄袭大公司。就拿做网站来说，很多人在新浪、搜狐做过，他出来就会不自觉按照大公司的做法建立一些规范制度，但大公司为了稳妥，一般都比较慢。大公司为这个“慢”付得起代价，小公司不能用大公司的这种做事方法。

马云还讲过一个大象和兔子的故事：大象3天不吃东西也没事，但是新创业的公司像小兔子一样，每一步都要跑得快，要到处找食。本来就是个兔子，却以为自己是个大象，用大象的心态做事，在狼面前慢慢踱步，最后就会被狼吃掉。创业意味着你要有创新的做事方式。

在做淘宝的时候，马云依然像阿里巴巴一样实行免费政策，马云说：“淘宝收费需要有一点创新的办法，我认为所有模仿的东西都不会超出自己的期望，Google能达到超乎人们期望的高度就是因为他们的创新，而全球最大门户网站雅虎也是自己创新出来的。”

创新是一位管理者最重要的特质，同时也应是一个企业的本质特征。创新意识和能力的耐久性是一个判定管理者生命力的重要标准，管理者应该既是一个系统的构建者同时又是一个系统的变革者，要能随着时间的变化而变化，否则就会被竞争所淘汰。

许多公司之所以能够创造出让世人为之瞩目的佳绩，就源于其管理者坚持不懈地追求创新理念，不断进行创新变革的举措。产品创新，企业不止，这是别无选择的生存之路。

美国的捷运公司就是一个以创新求生存的典型。20世纪初，美国邮政局实施了竞争性包裹邮递制度，垄断了所有的货物特快专递业务，这对货运行业造成了巨大影响，美国捷运公司的利润因此一下子骤减了50％。在这种状况下，捷运公司不得不寻找新的利润增长点来维持公司的生存发展。

公司的调查人员发现，随着美国邮政局业务的扩大，邮政汇款单日益受到欢迎，这为捷运公司提供了一个很好的转变企业发展方向的思路。针对这种情况，捷运公司发明了自己的汇款单。这种“联邦捷运汇单”一经推出就取得了意想不到的成功，仅仅半年的时间就卖出了11959张。这一成功使捷运公司信心倍增，他们果断地抓住了这一机遇。迅速扩大汇单的销售区域，从其办事处扩大到火车站和杂货店，销量也因此进一步上升。此时，捷运公司已经从一家单一的运输公司开始涉足金融服务领域，公司也从破产的危险中脱身，实现了新的利润。

一次，捷运公司总裁费格从美国到欧洲去度假，他发现，在欧洲人们无法将自己的信用证兑换成现金，这又使他发现了一次改变公司经营路线的重大机遇。费格一回到公司就召开会议，直截了当地说明自己的想法：“在这次旅行中我遇到许多麻烦，我的信用证兑换不了现金。我觉得，如果美国捷运公司的总裁都遇到这样的麻烦，那么普通游客的难处就更大了。因此，我们必须采取措施加以处理才行。”后来，捷运公司通过一个简便的方法解决了这个问题，他们发行了一种专门用于旅行的支票，所有信用证的持有者只要在购物时签个字或在兑换现金时复签一下，就可拿到现金。这就是后来流行于全世界的“美国捷运旅行支票”。这项创新，使美国捷运公司的收益大增。因为常常有人遗失了支票或迟迟不兑换现金，这就使捷运公司每月销售的支票金额比其兑换的金额要大得多，出现了可观的现金结余，而这部分结余就成了捷运公司的利润来源。后来，在乔恩·弗雷德曼和约翰·米汉合著的《卡片宫》一书中，两人就对捷运公司的这一战略转变给予了高度的赞扬：美国捷运公司在偶然间创造了一种新的国际货币。

旅行支票的出现不仅加速了捷运公司向金融服务转变的步伐，同时也彻底改变了公司的企业文化。捷运公司由此变得更加注重顾客，主动为顾客解决问题，迅速抓住一闪即逝的机遇拓展自己。当捷运公司在巴黎开设了在欧洲的第一家旅行支票办事处后不久，一名叫威廉姆斯·丹利的员工就扩大了公司的业务，他开始在售票窗口卖轮船卧铺票，后来又说服了公司开设了“旅行部”出售火车票、办理全包旅行和其他一系列旅游业务。以解决游客为了兑换现金、邮寄东西、安排旅行、买票、咨询等等种种需求。20年之后，这项与旅游服务有关的业务已经成了美国捷运公司的第二大战略支柱，其重要性仅次于金融服务业务。

捷运公司正是在这种不断的变革创新中发展了自己，他们的管理者带领他们不断发现、选择更适应环境变化的业务方式，这不仅使公司在竞争中很好的生存了下去，而且获得了很大的发展，也获得了更为广阔的发展空间，使公司从一家简单的运输公司发展成为如今这种企业规模，在市场竞争中奠定了地位。

由此可见，企业的发展是离不了创新的，而创新就要打破固有的思维模式，展开丰富的想象，不拘一格地寻找新的经营方式，时时刻刻重视技术革新，广泛听取和采纳各种合理化建议，对那些富有创意、具有革新意识的新方法、新思路要及时给予充分的肯定，以便凝聚成无数的智慧结晶，为企业的发展不断开创崭新的空间。

创新是社会发展之源，是组织生存之本。通过创新，促使资源配置更趋合理，管理更趋高效，资产更趋优化。因此对于创造力的培养与管理就有着非常重要的意义。管理者把创新活动纳入有组织有计划的管理活动之中，更有助于提高创新水平和取得较好的创新效果。

创新永远是第一位的，不创新就出局

激烈的竞争使企业只有两条出路：要么能让企业创新，要么被企业淘汰。创新已经成为企业重要的一种资源！创新意味着企业可以抢先进入新领域、创造新价值、占领市场制高点！

创新是企业的灵魂。纵观世界企业发展史，可以说就是一部创新史。先进的企业靠着持续不断的创新能力，保持着其领先的地位；而后发展起来的企业靠着其强大的创新力量，超越强者，独立潮头。市场经济，硝烟滚滚，没有永远的强者，无数的辉煌与烟火告诫我们：只有创新才是硬道理。

1992年，马云到新加坡参加亚洲电子商务大会时，立志要做适合中国乃至亚洲自己的电子商务模式。后来这个想法逐渐成熟，马云要做的就是针对中小企业的电子商务模式。

在世界商业舞台上，中小企业一直属于弱势群体，而这种情况在以出口导向型经济为主的亚洲尤为明显。亚洲是全球最大的出口基地，中小型供应商十分密集，然而，如此众多的中小企业，自身却无力投入资金进行市场推广。马云正是盯准了这一块得天独厚的优势资源。

因此，阿里巴巴刚一创建，马云就给自己定下了明确的发展方向——不做那15％大企业的生意，只做85％中小企业的生意。对于自己这种不按常规出牌的创业模式，马云说：“如果把企业也分成富人穷人，那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道，有巨额广告费，小企业什么都没有，他们才是最需要互联网的人。而我就是要领导穷人起来‘闹革命’。”

同时，马云还把大企业比作鲸鱼，把小企业称为虾米。阿里巴巴就是要为那些“虾米”服务。对于为何这样定位阿里巴巴的服务方向，马云解释说：“国外的B2B都是以大企业为主，我以中小企业为主。鲸鱼有油水，资金、人力、技术都很充足。像CommerceOne、Ariba这样的欧美公司来到中国，他们的目标是找鲸鱼。可是中国没有多少鲸鱼，即便为数不多的那几条鲸鱼，还有些是不健康的，贸易流程缺少标准，信息化程度低。”

马云独创了以服务中小企业为主的模式，他不愿去模仿大公司，他认为那样的做法是不成熟的。很多创业者会在创业初期不自觉地按照大公司的做法来规划自己的公司。虽然大公司的一些做法是经过锤炼而来的，是有益的，但大公司为了稳妥，一般变化都比较慢，且有资本为“慢”付出代价，小公司却付不起。所以，马云认为中小企业应当有自己独有的模式，而不是跟在大公司后面模仿。

“所谓电子商务，商务是本，电子充其量只是一种手段。”马云对自己要做的事一直保持着清醒的头脑，他说“既然是以商业服务为主，一定要贴近中国市场和中国文化特色需求”。

很快，这个为中小企业搭建起的业务平台就一传十，十传百，在中小企业之间迅速传开了，其独特的经营模式也吸引了众多投资商的眼球。全球著名风险投资机构InvestAB亚洲代表蔡崇信原本是和马云洽谈投资事宜，然而却被阿里巴巴的前景所吸引，毅然辞职随马云一起创业。当美国华尔街风险投资商得知阿里巴巴这一网站后，高盛集团便决定向其投资500万美元。成功投资了雅虎网站的软银董事长孙正义仅与马云谈了6分钟，便决定投资2000万美元。

正是马云看到了中小企业顽强的生命力和巨大的发展潜力，才让他从一开始便选择了正确的方向和成功的模式。马云的“梦想”在这些巨资的帮助下，迅速地发展起来，商务平台也越来越大，同时，注册的会员越来越多，点击率更是直线上升。马云的这种“让别人跟着鲸鱼跑吧”的想法，使如今的阿里巴巴挤满了成千上万的供应商，就连知名的美国高盛与日本软银也觉得投资阿里巴巴是非常有价值的。

这是一个优胜劣汰的世界，无论是多么优秀的企业，只要停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要缺乏创新，就会走向衰竭。没有创新的企业，必将不能持久；没有创新思维的管理者，只能黯然退场。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。

在风云变化的商海中，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去。只有摒弃自我满足感，注重学习，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。

J。Crew是深受欧洲人喜爱的一种品牌服装。开始的时候，这家公司主要经营廉价的四季服装和简单精致的T恤，品种单一，服装的款式也单调缺乏变化。所以产品销量一直不尽人意，根本不能和香蕉王国、美国之鹰以及盖普等品牌相比。新一任CEO埃米莉·伍兹上任后进行了一系列的改革创新，才使J。Crew脱颖而出，市场占有率逐年上升。

埃米莉接手公司之初，就对J。Crew进行款式设计上的创新。埃米莉注意到当时的妇女运动泳装太笨拙没有时尚感，并不是太受女性的欢迎，而热爱游泳健身的女性却越来越多。由此她敏锐地预测到泳装市场尚大有潜力可挖。于是J。Crew公司在全美最先推出了比基尼，并成为第一家推出可以按照尺寸分开购买上下身泳装的公司。比基尼的问世，为世界服饰领域带来一股清新之风，可谓轰动一时。此外J。Grew还推出了开司米织物，有适合不同季节穿着的款式，并有15种颜色可供选择。这两种服饰的问世，成为服装领域的一次重大的变革。