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第九章 善于奖励是成功的第一要义（第3页）

在企业的经营领导中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术，所谓“推”即压力领导，“拉”就是奖励领导，成功的领导总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工提高生产和工作效率，推动企业向前发展。

日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。

日立会社是国际著名的大企业，其产品遍布世界各地，它的崛起和发展，仓田主税做出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。

仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取，稳定职工队伍是十分必要的。于是，他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的１５万男女员工，每人都能够住到租金低廉的房屋，上下班有交通车，有免费的读物，甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等，待遇是很不错的。因此，全体员工都拧成了一股绳，工作热情非常高。从１９５０年日立会社成立以来，没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是，仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时，曾坚持裁去１６．５％的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕，仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围，上下同心，精诚合作，写下了日立会社的宏伟篇章。

年终奖是一种不可替代的沟通

公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，而发“红包”实际上也是领导“趁机”与员工沟通交流的途径。

一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板偷偷塞给你，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为很多民营企业的薪酬制度不是很透明，比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级都拿５０００元，但是在年终业绩好的时候，他们可以拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过１年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国有企业较少，但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。

还有一种是国际比较通行的方式，就是首席执行官或者经理同公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国有企业主管，也常采取约定制，他们一年的薪酬，每月只拿６０％或其他比例，其余到年底看业绩，再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。愈高阶的主管，平时每月拿的比例愈少。

当然，还有更规范的做法，就是与每个经理人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较公允，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，一方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬，年终则根据公式计算薪酬，也藉此了解员工一年的表现。藉由设计公式，老板有了较大的控制权，平时每个人都会卖力去表现。

年终红包代表老板对员工一年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常一个月后就忘了。所以领导学上不把薪资或奖金当作激励的手段，只是作为激励的强化手段。

假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的年度表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总两万元的年终奖，会觉得很多了，因为这大约是副总一个月的薪资，但副总却觉得自己做得那么辛苦，却只拿到一个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。

薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。

年终奖金在业绩领导中，处于承上启下的位置。第一，是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二，将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估，为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。

满意的员工才是最好的员工

无论是在理论上还是实践中，“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。

但员工和顾客，孰轻孰重？又该如何权衡？从因果关系的辩证观点来看，顾客满意应该是员工满意的终极目标。

在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的长足发展。

对于某些经理人来说，在企业的实际运作中，他们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了，但最终的执行效果并不怎么样。经理人必须有这样一个基本的常识：对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。

怎样才能实现员工的满意？很多经理人认为让员工的收入稳定、让员工有归属感、提供可以成长和发展的机会和舞台，就可以达到员工的满意。诚然，有很多企业也正是从员工的切身利益出发，构建了企业稳固的人力资源团队和机制。

许多经理人对公司内部员工和消费者的认识上存在一定的偏差：他们认为企业员工应该为企业服务、为消费者服务，这是一种责任和义务。但人总是难以摆脱自己深深的个人理想情结，在与企业的各种不利于自己利益的实现的制度和规则的博弈当中，他们会本能地偏向自己的那层利益。

薪酬满意度的四点要求

虽然现在的员工已经由“经济人”向“社会人”转变，但是经济仍然是员工生存的基础，工资是员工衡量自己价值的尺度。经理人必须在工资上为员工考虑：

１．为员工提供有竞争力的薪酬

使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的还有较低的离职率。一个结构合理、领导良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

２．把收入和技能挂钩

建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了领导的导向，实行按技能付酬后，领导的重点变为指派任务使其与岗位级别一致。

３．增强沟通交流

现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

４．让员工参与报酬制度的设计与管理

与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多地参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

弄清楚激励的因素有哪些

经理人要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。

在领导科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素——保健因素理论是值得经理人认真学习的。这一理论又叫双因素理论。